借鑒低成本航空，創新變革商業模式

2014年12月18日

近年來，低成本航空在國外平均市場份額超過了30%，成為地區短途航線運輸的主力。隨著《民航局關於促進低成本航空發展的指導意見》出臺，國內低成本的發展熱情空前高漲，低成本航空公司也如雨後春筍般紛紛成立。但實際上，低成本航空在國內的發展環境仍然存在諸多限制，發展形勢並不明朗。對航空公司來說，當前最重要的不是轉型或者成立以低成本為標籤的航空公司，而是應該深刻理解和把握低成本航空這種創新商業模式的本質。重要的不是模仿和轉型，而是如何借鑒、創新和變革。

1.什麼是低成本航空？

"什麼是低成本航空"，成為不久前一次低成本航空峰會上討論的熱點。有人說是低票價，有人說低成本意味著差服務，還有人說是服務的差異化，根據旅客預算定價，即Budget Airline，最終也並無定論。

低成本航空，應從兩個方面認識。對客戶和市場來說，低成本航空是一種價格相對低廉、服務有差異化的服務產品。他們並不關心提供這種產品的是不是所謂的低成本航空公司。因此，我們當初在討論民航局指導意見時也提出，該意見應該針對如何增加這樣的服務產品，而不是針對低成本航空公司。至於商業模式如何發展，應由市場決定。如果有針對航空公司的措施，如何來界定哪些屬於低成本航空公司？在低成本航空發展了多年的歐美國家，也都沒有這樣的標準。

對航空公司來說，低成本航空是由幾種特徵共同形成的一種商業模式：一、提供廉價航空服務產品；二、高效運營實現較低成本；三、以直銷為主的特定行銷模式；四、傾向於選擇二線機場。

最早，我們將低成本的模式與網路型對立，認為低成本模式會以點對點航線為主，放棄網路效應。但美西南的蛛網式網路、亞航的樞紐網路都否定了這種航線結構的劃分標準。實際上任何類型的航空公司，機隊達到一定規模後都必須構建起自身的網路。即使不是為了旅客中轉和網路效應，也要考慮運行和維護的需要。

後來，直到現在，更多的開始將低成本與全服務模式區分。這無疑更接近於低成本航空服務的差異化。但實際上在國外，低成本並不代表差服務或有限服務，同樣提供可選、有償的優質服務，不會將高端旅客排除在客戶群體之外。國內的春秋航空，也在計畫爭取更多的商務旅客。所以，在服務品質好壞、服務內容多少、客戶群體定位上，也不是低成本與全服務型航空公司的本質區別。

低成本航空，最本質的特徵是對旅客需求的細分和差異化，並由此帶來行銷、運營等全面的商業模式創新。至於有限服務、單一機型、高客座率、直銷模式，等等，都只是商業模式創新下、在特定市場、特定階段的具體措施和表現。

2.低成本航空發展形勢

與發達國家相比，我國居民收入水準低，新增出行需求對價格敏感度高。低成本航空服務，正好契合國內航空大眾化的趨勢，潛在需求很大。未來隨著居民收入水準增長、旅遊業快速發展，平民化的航空需求還會繼續快速增長，這為低成本航空發展提供了機會。

低成本航空的發展需要很多條件，除了市場需求外，最主要的是開放的市場環境。然而，當前國內空域資源的限制、機場時刻的限制、供應環節的壟斷經營，都造成了企業剛性成本過高，難以做到差異化。這是國內低成本航空發展的真正瓶頸，需要依靠管理體制的深化改革來推動。

就國內環境來看，低成本航空發展並不理想。但在國內高鐵影響和資源飽和的形勢下，國內運力要往東南亞、日韓等周邊地區發展。而這些地區的低成本航空已經非常成熟，並且在積極的滲透中國市場。機場和地方也更加支持國際航線的發展。未來在亞洲的國際航線上，國內航空公司不得不與國外的低成本航空展開競爭，這可能倒逼國內航空公司進行商業模式的變革。

3.如何借鑒低成本航空模式

基於當前的環境，對於低成本航空模式，我們更多的考慮不是要不要轉型、放棄什麼，而是借鑒什麼、如何創新，其核心是三個方面：

（1）客戶需求細分

基於需求細分的服務差異化是低成本航空的本質。一種產品或服務的產生和變化，與市場需求緊密相關。低成本航空的興起，正是源于對旅客需求的細分。隨著市場開放化程度提高和需求快速增長，旅客需求出現顯著分化，對服務品質和內容有著不同的需求。於是航空公司及時作出變革，推出了以更低的價格提供有限服務的產品，迎合了低端需求快速增長的趨勢，低成本航空的模式獲得了成功。

目前，國內航空運輸服務產品相對同質化，其原因是由於市場不完全開放，空域和機場資源不足抑制了潛在需求釋放，需求也相對同質化。未來隨著客戶群體增加，需求還會出現分化。經濟增長結構變化、互聯網技術發展，都無時不在對市場需求產生影響。需要對市場需求變化保持足夠的關注，並能及時作出變革。

（2）高效運營、降低成本

高效率、低成本是低成本航空模式的核心。只有做到高效運營、降低成本，才有提供低價格產品的條件，而這也是所有模式的公司都會努力的方向。國內航空運輸企業應該不斷圍繞提高運行效率和降低成本推進運營模式的變革。在資源配置結構的改進、人員效率的提高、以及管理機制的優化方面，與國外相比有很大的差距，未來需要長足的進步。例如，國內航空公司人機比平均水準在100：1左右，大型航企甚至超過150：1。而國外一些大型航空公司的人機比大概在80：1，有些甚至為60：1。根據在冊運營飛機和員工數統計，美西南的人機比為86：1，里安航空的人機比僅為35：1。

低成本航空的成功，不只是看上去的那麼美，如果不能做到艱難的變革，不能在效率和成本上建立優勢，其他的都只能是空談。

（3）行銷創新

國外低成本航空普遍採用網路直銷模式，以減少中間環節，降低成本。同時，直接接觸客戶有利於更好的瞭解客戶需求，提高增值空間。

國內航空公司目前還過多依賴于代理人銷售，既增加了銷售成本，又不利於對客戶需求的把握，以及對下游市場的話語權控制。在產業鏈上的這種尷尬地位會加劇航空公司未來的生存危機。在互聯網高度普及的未來，直銷是必須要突破的方向。

隨之而來的是，在產品設計、價格策略、行銷方式上，必須針對客戶細分而更有效、更精准。另外，必須突破單純依靠票價收入的單一業務模式，依靠增值服務獲取更多的產品收入。

市場環境不斷變化，沒有一種模式是一成不變的。從低成本航空的發展和演變看，始終圍繞市場環境變化進行創新和變革。不同模式相互借鑒融合，並無嚴格界限。沒有一種商業模式適合所有的企業，找到適合自身的商業模式，並且持續創新，才是最重要的。

無論市場環境如何變化，對企業來說，及時準確的把握客戶需求、及時做出運營模式的創新、有效推進變革、持續降本增效，才是形成自身長期核心競爭力的關鍵。這些，遠比一個商業模式的標籤更重要。

（原文發表在《民航財經》2014第6期，《空運商務》2014第11期）

新聞來源：民航資源網