新加坡航空公司的變革之路

2014年12月15日

長久以來，新航一直是提供卓越服務的典範。但是競爭對手的異軍突起為航空業帶來了新的挑戰，並對新航的利潤產生壓力。尼汀·潘加卡副教授認為，這要求新航改變做法，才能繼續保持其主導地位。

2005年末，我與同事合著了一本關於新航戰略的書。當時，新航在步履維艱的航空業中一直保持健康的盈利和世界領先的服務標準。這個企業的故事成為學者和經理人爭相研究的商業案例。

把時間快進到2014年，這個企業的故事顯得不再那麼有說服力。儘管新航的服務水準仍然是航空業的基準，但其出色的利潤表現卻難以為繼。
長久以來，新航一直是提供卓越服務的典範。但是競爭對手的異軍突起為航空業帶來了新的挑戰，並對新航的利潤產生壓力。尼汀·潘加卡副教授認為，這要求新航改變做法，才能繼續保持其主導地位。

2005年末，我與同事合著了一本關於新航戰略的書。當時，新航在步履維艱的航空業中一直保持健康的盈利和世界領先的服務標準。這個企業的故事成為學者和經理人爭相研究的商業案例。

把時間快進到2014年，這個企業的故事顯得不再那麼有說服力。儘管新航的服務水準仍然是航空業的基準，但其出色的利潤表現卻難以為繼。

與此同時，阿聯酋航空公司、卡塔爾航空公司和阿提哈德航空公司等較"年輕"的競爭對手正在步步為營，通常以更加有競爭力的價格提供同等水準的服務。

儘管新航仍然盈利，但其目前的利潤水準卻遠不如從前。很長時間以來，航空業已經出現了削弱新航獨特的盈利模式的趨勢。新航也已經很好地察覺到這些趨勢。

在新千年之交，新航進行了幾項重大投資，以圖在全球化程度日益加深和不斷取消管制的航空業中，始終處於領先位置。1999年，由於受到倫敦——紐約航線利潤豐厚的前景的吸引，新航以約6億英鎊的價格收購了英國維珍航空公司49%的股份。

一年後，新航又以數億美元的價格收購了新西蘭航空公司25%的股份。

兩項收購均以失敗告終。

就新西蘭航空公司而言，由於其財務困境不斷加深，新西蘭政府對其重新進行了國有化，從而稀釋了新航在該公司的持股的價值。後來，新航以收購價格的一小部分剝離了該投資。

2012年，新航將維珍航空的股份出售給美國達美航空公司。

充滿挑戰的航空業

這些挑戰提出了如下問題，即：為什麼一家擁有40年卓越表現的世界頂級航空公司在投資國外航空公司時會舉步維艱？

通常有很多原因可以解釋為什麼某個行業會變得充滿挑戰。的確，由於面臨諸多壓力，人們通常說，有了巨大的財富才能在航空業中小賺一筆。

與其他行業相比，航空業通常面臨更高程度的政府干預；其他國家的政府不像新加坡政府那樣對航空業不加干涉(或者以自由市場為導向).

政府規則可能會阻礙一家雄心勃勃的航空公司取得進步。持有維珍航空51%的股份的理查德·布蘭森宣稱，他的航空公司面臨的困難是希思羅機場的運載能力有限造成的。

有時，工會的力量相當強大。由於擁有強大工會的澳大利亞安捷航空公司("安捷")表現不佳，新西蘭航空公司受到嚴重拖累。2001年，新西蘭航空公司完全接受安捷。但之後不久，安捷航空破產。

管理不可控因素

在《展翅高飛：新加坡航空公司的經營之道》一書中，我們提出，"管理不可控因素"——比如戰爭、傳染病、石油價格波動和政府干預的影響——是決定航空公司成敗的關鍵因素之一。

在大企業中，"不可控因素"的影響也相應地增大了。比如，"9·11"恐怖襲擊對維珍航空的表現產生了重大影響，因為該航空公司的重點線路是從倫敦到紐約的航線。

在過去的20年，新航也組成了聯盟，其中包括1997年加入星空聯盟。星空聯盟是目前世界上最大的航空公司，擁有27個會員。

最近，新航在更加充滿挑戰的商業環境中實施了網路擴張戰略。作為該戰略的一部分，新航加大了同其他航空公司合作的力度。比如，僅僅在過去的幾年，新航便與其他航空公司建立了至少16個聯盟。

所有的這些聯盟並非都是新建的或都是旨在開展廣泛的合作(有些聯盟的合作領域相當狹窄——僅就某個具體航線組建聯盟航班)。但這些聯盟的數量表明，如果有機會出現，新航更加關注通過收購少量股份或建立合資公司的方式選擇性地建立合作夥伴關係。

比如，2012年，新航僅以1億澳元的價格收購了維珍澳大利亞航空10%的股份。

降低風險

這種建立一系列聯盟的新方法似乎為新航在全球航空業中繼續保持領先地位提供了最好的出路。

這些聯盟並不涉及重大投資(與在新西蘭航空的投資相比，新航在維珍澳大利亞航空的投資要節制的多)，因此風險性更低。

同時，這些聯盟具有很強的適應性，因為它們的範圍和重點可以根據環境發展而變化。

有時，新航可能對聯盟進行某些更大的投資。比如，新航與印度的塔塔集團合作組建了一家新的航空公司Vistara。該航空公司有望在接下來幾個月內起飛。

但此項投資與維珍航空的股份投資迥然不同。其一，印度的航空公司現在正處於寸步難行的境地；航空業的資本流入以及在印度組建能夠健康運行的航空公司，這些符合印度政府的利益。

其二，塔塔集團在運營和建立聯盟方面歷史悠久，且聲名卓著。

為此，新航可以放心的是，塔塔集團將竭盡全力確保該聯盟取得成功。

其三，這家新組建的航空公司沒有不佳的工會管理關係等歷史遺留問題。

那麼，新航的故事有哪些啟示呢？

全球參與

即使在一個政府高度干預的行業，實施全球戰略也是可行的。

事實上，航空業內的競爭對手(比如阿聯酋航空公司和卡塔爾航空公司)正高歌猛進；新的航空樞紐(如迪拜)正在試圖從樟宜機場吸引中轉乘客。在這樣一個行業之中，就全球參與而言，新航已經沒有選擇的餘地。

儘管如此，新航選擇的道路必須要適應性強、風險低且可能收穫實施全球戰略帶來的好處。

這個道路必須與其自身的實力保持一致。

建立聯盟和收購少量股份對於新航而言是最好的出路，因為新航不太有能力處理因持有國外航空公司(尤其是獨自持有)或者因持有大量和昂貴的股份而涉及的政治力量和其他力量(比如工會).

數億美金的大型專案可能很誘人且備受媒體關注，但是新航明智的做法應該是仔細地挑選聯盟，而不能因為禁不住誘惑陷入充滿風險的大專案。

【作者：尼汀•潘加卡（Nitin Pangarkar）是新加坡國立大學商學院商業政策系副教授，研究方向為戰略管理。本文首先發表於新加坡國立大學商學院ThinkBusiness網站】

新聞來源：福布斯中文網