從常客專案看航空公司大數據挖掘與價值提升

2014年11月18日

一、大數據時代下航空公司常客專案的全新屬性
1981年美國航空公司在美國市場首次推出常客計畫。歷經30餘載，積累點數兌換機票這一"發明"已經衍生出各類新的行銷手段，如購買機場增值服務、聯名卡消費等。保守數據顯示，目前全球常客里程至少達到22.5萬億公里，總值約7000億美元。

步入大數據時代，航空公司常客專案的價值屬性可被全新演繹——印鈔機。澳洲墨爾本莫納士大學市場行銷Steve Worthington教授對澳洲航空（Qantas）常客專案的評價與此十分接近且更為形象，他說，對澳航而言，其常客專案就是一頭可以擠出現金的"現金牛"。

當今，航空市場仍未從全球經濟頹勢中恢復過來，鮮有公司不經受著資金短缺或成本高企不下的嚴峻考驗。自家想"印刷鈔票"，需要提升客戶數據的潛在價值，必須對客戶數據進行重組和再利用。常客專案中每條里程資訊都是由旅客支付記錄、乘機過程、受讓關係、購買偏好等構成，若算上跨界點數兌換因素引發的關聯效應，這些數據完全具備"海量"的資質，一經挖掘，變現潛力巨大。正因為如此，國外航空公司不斷對常客專案進行拓展和創新。從里程換機票到換商品，從與地空聯運各環節進行合作到與航空聯盟夥伴公司資源共用，再轉進至跨界消費積分，各航空公司耗其所能來推進該專案，努力拉開與競爭對手的差距。自1997年第一家航空聯盟誕生以來，競爭開始涉及會員里程以外領域，有的公司降低常客資格最低消費標準，有的公司則取消里程過期規則。里程被賣給酒店、信用卡公司和零售商的做法日益盛行。步調領先的航空公司，乾脆將常客專案的財務業績分離出來，專案獲取的客戶忠誠度轉化為收入的速率大幅提升。除了常客商務會員的高端收入貢獻外，普通常客會員對航空公司的關注程度若提升至"病毒效應"階段，質變倒逼量增，關注也隨時可能轉化為一筆可觀的收入貢獻。

二、常客專案套現理論的產生與嘗試
2008年，加拿大航空從常客專案中為其Aeroplan 的IPO集資2.88億加幣，喚起業內人士的思考：航空公司決定累積點數的價值，出售里程，這相當於獲得了印刷鈔票的許可！

各類公司付錢買航空公司的點數，因為他們精算出當面臨產品和服務的選擇時，顧客更鍾情於積累點數，提供給顧客選擇的同時，也獲取了顧客的忠誠。通常情況下，常客會員積累的點數要延後幾個月才可兌換使用，有了以上這些買家，理論套現速率加大。而澳航常客專案的成績單，使得常客套現理論向實踐又邁進一步。經過多年精耕細作，澳航獎勵點數儼然成為國家的第二貨幣，忠實度被開發到極高水準。例如，澳航選擇全國食品行業的領軍零售商Woolworths進行合作。後者具有引以為豪的近90年的顧客服務歷史。

Woolworths公司家族包括15種商標，在全國範圍內總共有1114家分店，員工超過125000人。事實上每100個澳大利亞勞動力中就有一個被Woolworths公司所雇用。難怪澳航的會員達1000多萬，相當於全澳洲人口的一半。Woolworths這家大客戶，加上其餘的14家大客戶，去年為澳航帶來了8%的收入增長。2013年，澳航推出針對中小企業的常客計畫，註冊會員達35000人。約30萬人決定啟動常客卡的智能晶片，常客卡變成借記卡，可存儲貨幣種類有9種。獨立存在的常客專案部門，終於為澳航灰頭土臉的損益報告帶來"一道希望之光"。澳航常客專案連續五年以雙位數字增長，2014年盈利2.86億澳幣，創下歷史新高。而同期，澳航宣佈2014年虧損28億澳幣，一些投資者便催促澳航出售全部或部分常客股份，估值30億澳幣，以度難關。可見，澳航的常客專案被投資者"牛化"，是預料之中的。

不過，守著這頭咀嚼忠誠度又能擠出現金的萌牛，面對同行的羡慕嫉妒恨和自身經營虧損的套現壓力，澳航決策層頭腦還是相當冷靜的。經過深思熟慮，澳航最終排除出售常客計畫股份的可能。因為澳航進軍常客市場起步早，手中的這只"原始股"潛力巨大，現在還未到忍痛割愛的地步呢。相比之下，澳航的老對手維珍航空對這頭"現金牛"的態度就猴急很多。日前，維珍澳洲公司已出人意料宣佈完成了將常客Velocity專案35%的股份賣給駿麒投資（Affinity Equity Partners）的交易，該交易對Velocity的估價將近10億元。交易後，維珍將允許Velocity的會員兌換新加坡航空（Singapore Airlines）的常飛客計畫KrisFlyer的積分。這將容許Velocity的會員在新加坡航空上使用積分升艙，並且能在其他屬於星空聯盟（Star Alliance）的航空公司上獲得獎勵席位，包括漢莎航空（Lufthansa）、加拿大航空（Air Canada）

三、數據創新思維對中國航企的啟迪
對待這頭"現金牛"，無論是澳航的冷靜還是維珍的猴急，二者雖然態度不同，但其數據挖掘的聚焦點和關注方向都是相同的：客戶數據絕對是各航空公司及其直分銷管道爭搶的寶貴資源，值得不擇手段地予以拓展並持續投入。任何一類客戶數據的首要價值被發掘後，一定要對其進行歸集並迴圈利用。航空公司的管理思維與時俱進之越快，其掌握的客戶數據轉化為經濟價值之速率越高......在一個世間萬物皆可數據化的時代，這種思維無疑對中國的航空企業有借鑒意義：

首先，國內航企對其客戶（包括合作夥伴）數據通常是作為資料而不是作為資源對待的，缺乏系統開發和可持續發展的理念。因此，直至今日，對大數據的理解仍停留在"數據量大"的懵懂階段。實際上，這方面我們並沒有輸在起跑線上。在多年以前，國內航企已開始通過常旅客、大客戶會員註冊、調查問卷、離港系統、結算系統、呼叫中心等採集客戶資訊。漸漸熱情減退，這些數據被分散於不同職能部門。當初出手闊綽於系統投入，現今各部門開發建設的發展方向卻迥然不同。這種源數據重複利用方面的分道揚鑣，造成已開發資源的極大浪費，為突如其來的大數據時代埋下隱患。這個階段，各航空公司傾向挖掘數據，但卻是單打獨鬥，經營分析系統、結算系統、常客系統、管道管理系統、預算管理系統等紛紛上線。由於對待數據處理追求的是精准，那些不能為細分市場、定位管道、增加收益起指引決策作用的數據（也就是沒有因果關係的數據），或是已經完成使命（解決了服務、行銷、競爭等方面某一具體問題）的數據，便被忽略或清除，以降低管理成本。對外溝通與交流方面，航企在界定數據是否為敏感或保密屬性時，也不屑考慮已使用過的數據會有多大的被再次利用的價值。

其次，航企數據價值的不被重視和無節制分享，致使以科技創先為特性的異業有機可乘，大展身手。正是由於未能看到數據冰山水面以下的價值，當海量數據的處理手段一出現，看似與航空運輸無關的行業（搜索引擎、互聯網、第三方支付）雨後春筍般滲入航空銷售領域分羹攪局，讓航企受到的困擾越來越多。比價平臺、低價機票銷售平臺的產生，引發了航企管道成員間橫向及縱向的矛盾與衝突。實際上，這些非航空機票代理合作經營的網上機票銷售平臺，就是利用先進的技術手段，從網路上爬取與航空公司有關的票價、航班、地空服務資訊甚至是旅客投訴等資訊，再進行比價、分析和預測。其預測系統不究票價高低變化的原因，而是快速顯示價格，引導旅客買低價票，誘使代理追求高代理費，侵蝕航空銷售管道起止端，讓航企潛在收入減少，代理費支出增多，可謂損失慘重。按理說，這種不探究原因的思維方式在航空公司是必須被鄙視的，但在大數據時代，這種創新思維極具殺傷力，足以讓航企措手不及。暫不提淘寶、去哪兒、今日天下通等，大家未必陌生的"必應搜索"，就是造成美國的航空公司機票收入蒸發的幕後推手。微軟以1.1億美元收購了Farecast這家科技創業的數據公司，2012年，Farecast系統用了將近10萬億條價格記錄來幫助預測美國國內航班票價，預測準確度高達75%。使用該系統，旅客購買機票每張可節省50美元。這簡直就是航空公司收益管理系統的"天敵"！

最後，國內航企想體驗牽著"現金牛"遊走的愉悅感，捷徑便是整合各類資源擁抱大數據時代的到來！這可是一個不進則退的選擇：雲計算出現之後，航空旅遊產業的上下游，一旦某一微不足道的環節思維轉變過來，不再追求精確度，不再追求因果關係，而是關注混雜性，探索相關關係，守株待兔的航企註定苦海無涯；這更是一個令人期待的選擇：發展瓶頸一旦被突破，數據可被巧妙地用來激發新產品和新型服務，把控好時機的航企必將成為行業領軍人物！（吳衛君/文）

新聞來源：民航資源網