如何用低成本思維經營傳統航空公司？

2017年3月1日

【摘要】老牌航空公司總在說"保持初心，擁抱創業思維"，但並不真的清楚該怎麼做。航旅IT圈近期編譯了《Skift CEO訪談》（他們還有美國航旅業的CEO、CMO訪談系列）系列文章中的一篇，與眾位讀者一起流覽BA的所思所想。

圖：英國航空公司G-GSSF號波音747-8貨機起飛。攝影：褚文銘

乍一看，英航選擇Alex Cruz當CEO有點不同尋常，這家成立於1930年代的公司幾乎是歷史最悠久的載旗航空公司了。Cruz在2006年因協助創立西班牙低成本航空公司Clickair而一夜成名。當時Iberia持有Clickair的股份。3年後Clickair與伏林航空合併，成為歐洲最成功的廉價航空之一。和BA的客戶不同，伏林航空的乘客需要為所有的額外服務付費，從機上飲料到選座，不過伏林航空的基礎票價是真低：從巴賽隆納到倫敦的單程票只需20歐元。

合併後Cruz成為伏林航空CEO，2013年BA和Iberia的母公司"國際航空集團"控股伏林航空，此後Cruz仍在伏林航空任職。又過了3年國際航空集團任命Cruz為BA的CEO，雖然這讓很多人大跌眼鏡，畢竟Cruz的職業經歷主要都在短途、低成本航空公司，但BA確實需要他的加入——BA還能盈利，不過在易捷、里安和挪威航空的夾擊之下日子越來越難過了。Cruz說他的任務不是把BA變成低成本航空公司，而是讓這家歷史悠久的老牌公司更加靈活敏捷以及有更好看的成本效益，說的直白一些，就是讓BA更像一家初創公司。

Cruz已經推動了一些改變：在上任幾個月之後，BA宣佈對短途航線上的餐食進行收費，這引起了很多忠實客戶的批評。對於未來，Cruz說他計畫為BA產品提供更多自助服務的元素。

去年十一月，Skift聯合創始人和內容總監Jason Clampet與Cruz進行了一次對話，討論了他在BA面臨的一些挑戰。以下為訪談內容的節錄，為保證清晰和簡潔，航旅IT圈對原文做了整理和編輯。

Skift：你入職已經7個月了，有什麼新的發現嗎？

Cruz：這是個好問題。4月份我剛來的時候曾經設想BA是個大企業，可能會有大企業的通病。現在可以給你肯定的答覆了。我們是個大公司，確實有傳統大公司的毛病，但也有很多好處和機會待發掘。比如我發現自己突然到了一個行業經驗的寶藏：我所有關於行業的疑問都能在內部找到答案，不管BA有沒有或是否試驗過這些業務，或者這些業務是否曾出現在行業文檔或書籍之中。我還發現了熱情，人們喜歡這個品牌，他們用自己的方式愛護這個品牌。

另一方面我發現在運營這個品牌時，我們的行動非常非常緩慢，談不上一點敏捷。這正式我要改進的。我們已經有了一個商業計畫並呈現給了投資人。我現在需要做一些文化上的改變，確保每個人都知道我們處在什麼樣的困境中，確保每個人明白為什麼要快速制定產品決策，並且讓產品儘快上市。現在已經有很多航空公司開始這麼做了，而且其中的一些遠比我們做得好。

Skift：最近BA已經完成了幾次削減成本的動作，那還有什麼更艱難的決定嗎？

Cruz：我想到目前為止還沒有什麼艱難的決定出現，很多決定都是水到渠成，眾望所歸。比如，我們決定在短途航班上銷售餐食的決策制定過程就很有趣。這個消息洩漏給媒體之初是個壞事，但慢慢就變成了好事。我們的職員對此有普遍的認可，認為應該收費，但當我們真的確定了開始日期後——僅是內部試驗的日期——卻又出現了各種各樣批評的聲音。不過從後來的回饋看，大多數人還是積極的看待這件事。我自己從一開始就知道這是正確的決策，因為之前從客戶那裡的回饋都是正面的。（注：BA的研究發現，與免費提供的餐食相比，客戶更喜歡付費、高品質的點心和小吃）

Skift：關於自助服務，你期望BA在機場或其他地方引入更多的自助服務嗎？

Cruz：在這方面確實有許多與技術相關的決策，比如自助行李托運。很多航空公司已經在用了，你可以到紐約看看，可以去捷藍看看。我想這是大趨勢。如果不是高端旅客，最終都會使用自助服務，比如列印登機牌，托運行李，或者自助登機，自助使用休息室等等。自助服務的目標是建設服務人員，從而降低成本。

此外，目前我們啟動了個諮詢，就是要把牽引車（在英國叫Pushback Vehicle）的操作人員從3人減少到1人。這事兒難嗎？很難。這事兒該做嗎？確實該做。新技術讓航空公司的運營更快、更安全。我認為這樣的創新會不斷出現。但我覺著不應該說"裁員3%"這樣的話，而且這也不是我們的目標。我認為我們調整業務過程的目的是讓我們更有競爭力，讓運營更有效率，以及讓客戶更滿意。在這個目標下，才會有裁員這樣的艱難決定，這是不得已、並有充足理由的。

當我剛到BA時，很多人想"哦，他來自低成本航空公司的"，"天呐，世界末日要來了，這廝要開始裁員裁員再裁員了"。但我一直在反復強調，為了降低成本而降低成本肯定會毀了BA這樣的偉大航空公司。凡事都要有個目的，而且我想總會有艱難的決策要做，但最終到你做決策時，都是不得不做的或者水到渠成的。

Skift：你是不是認為，員工接受變化比客戶更難呢？

Cruz：是的。

Skift：旅客們能更容易接受這樣的改變，是不是因為他們這幾年已經嘗試過低成本航空公司，比如里安航空，因而有所準備了？

Cruz：確實有接受度的問題。現在幾乎所有的歐洲航空公司都有捆綁行李的價格和無行李價格吧。回到10年前，這對於漢莎、法航和英航來說相當於發瘋了亂來。不過現在大家都習以為常了。至於收費的機上餐食，我想我們已經準備好了。可能現在歐洲只有一兩家航空公司不對餐食和其他服務收費了吧？我想肯定沒幾家。這方面可做的事情太多了。當然，我們要更有競爭力，我希望旅客和我們一起出行，而不是和我們的競爭對手，所以對經濟艙座位我們確實要多考慮價格因素，這和BA以前的做法有巨大的不同。

Skift：我們知道，從美國飛歐洲的票價下降了很多。那麼這種情況到底是薄利多銷還是賠本賺吆喝？

Cruz：BA的機上娛樂系統有個BATV頻道，我看到裡面有個節目介紹上世紀50年代左右的英航。當時從倫敦到羅馬的機票價格為41英鎊！我敢打賭，現在我們賣的很多票比這個還便宜，真是不可思議。如果細想一下在這麼長的時間跨度裡機票價格一次又一次下降的原因，沒錯我們有新的數學模型，新的運營模式甚至一些行業層面的革新，但我認為這些都不是正確的原因。

真正能讓機票價格不斷下降的原因在於"拆包"，即將原來的產品分拆銷售。當然我認為拆包這件事也差不多到頭了，因為沒啥好拆的了。另一個原因是有越來越多的人坐飛機，如果去看國際航協對過去50年旅客量的統計，就會發現平均每年增長4%！我認為在接下來的50年估計還能保持這個增速。每年增加4%，真是有很多人坐飛機啊！

Skift：我對你的職業經歷比較感興趣，1990年代你在為Sabre工作吧？

Cruz：1990年8月13日我在達拉斯加入了美國航空。我在達拉斯待了五年，然後去了倫敦，當然還是屬於同一個團隊，然後又是五年。這十年的最後一年我成為Sabre的雇員，所以又從美國航空轉入了Sabre。（注：1996年美國航空和Sabre的母公司AMR集團讓Sabre上市，當然AMR還是Sabre的大股東，直到2000年Sabre成為一家完全獨立的公司。）

前面的兩年半我主要做美國航空內部的一些事情，剩下的七年多時間則是為全世界各種各樣的航空公司做一些技術和運籌學方面的諮詢研究工作，包括美國西北和大陸航空公司。這樣我就有機會去世界各地，看到各種不同的航空公司，能在30歲以前有這樣的工作機會、擁有這樣的經驗，真是太幸運了。

Skift：噢，你在這個行業確實很久了，而且很長時間中的興趣都在技術方面。回看這20年，你能想到預訂與旅客體驗的東西發生如此大的改變嗎？或者在你看來，什麼是最大的變化？

Cruz：我想，最大的改變是對產品比較的能力。能夠容易的比較很多產品選項，並且能相信比較的結果。而在此之前你只能去旅行社的地盤做面談，但你永遠不會知道產品全不全，或是不是有所保留，或者底價是多少等等。而今天旅客可以比較很多產品，他們可以有更多選擇，並在資訊更加對稱的情況下作出決策。所以我說比較的能力是20年來最主要的改變，是行業最關鍵的驅動力。但對我來說最關注的東西是，接下來最大的改變會是什麼？我一直在思考這個問題，實際上行業也在思考接下來會有什麼顛覆性的東西出現？過去的三、四年裡，人們經常說"好吧，雖然航空業裡沒有Uber，但還好我們有低成本航空公司。"但在我看來，這些說法不著邊際。低成本航空公司對行業有些改變，但遠不是顛覆性的。

Skift：您提到的顛覆性變化到底是什麼樣呢？

Cruz：一些航空公司已經搭建了可以預測"旅行行為"的客戶資料庫，根據這個結果對定價演算法做精細的調整。我找到我們的收益管理部門對他們說，"嘿，你們的工作方式落後了！就是現在還沒落後，那也快了。我不知道具體的時間，但現在的定價方法肯定會落後，因為今天我們用以定價的資料和資訊已經足以支撐"個性化"定價了。"

我們之前曾經聊過麥當勞和可口可樂可以在全天的不同時間，針對不同人做差異化定價。如此一來，可樂的最終價格取決於是你還是我在何時到櫃檯購買。我想航空公司的定價就應該往這個方向發展。在一開始公司就應該去瞭解客戶的地理位置，客戶是誰，客戶需要什麼，以及他們到底願意花多少錢買張票。

我們已經積累了一些資料和知識。我們知道今天是星期幾，現在是下午4點；我們知道正在下雨；我們知道某人確切的起飛時間是星期天，不是下星期一；我們知道某人再婚了，有三個孩子，他大概什麼時候回家；我們知道某人的航班延誤了還沒著落，還知道下一個航班上還有兩個空座可用。這些都是非常有用的資訊碎片——對航空公司和客戶來說都是。這樣在向客戶提供服務時，就可以說"嘿，我知道你現在不能乘坐這個航班，我這裡有其他航班還有不多的空座，但會產生另外的費用，如果你需要可以買。"

從我們的調研結果看，很多人都喜歡購買這種定位清晰、對個人有高價值的產品和服務。我覺得目前的一些做法有問題。比如我上亞馬遜搜索，在之後的兩周裡亞馬遜都會給我推薦我搜過的產品，而不管我已經購買了、不再需要這樣的推薦。通常亞馬遜會說，"我們不知道你已經在別處買了"。好吧，這不是我的問題，請不要來煩我。

我不確定航空業是否已經想明白了，但其他行業的很多公司已經開始行動，雖然他們沒有航空公司的資料，但這個障礙正越來越小，他們肯定會在未來實現真正的"顛覆"。當然，你會說這是穀歌、非死不可們的世界，他們有資源、時間、人工智慧和大量的投資。除此以外還有大量的初創公司，他們的努力也會讓作為客戶的你生活更便捷。所以經常聽到這樣的情況：某人到登機口對工作人員說"你在撒謊"，工作人員沒回過神來，問"什麼？"，旅客說"飛機不可能只延誤30分鐘，這架飛機還在阿姆斯特丹呢，不可能30分鐘趕到，你們要用另外的飛機嗎？"

對航空公司、旅行社和OTA，可能顛覆就以這樣的方式到來。未來依然不確定，但我們已經開始思考如何去應對，我們已經做了大量準備工作。

Skift：一方面你已經有一些洞察和想法了，這些想法確實能改變很多東西，但另一方面你在一個大組織裡，並不是很靈活。BA現在可能有48個老系統攪在一起使用吧？你會怎麼去協調這兩件事？

Cruz：最重要的是讓所有人對我們所處競爭位置的認知達成統一。這可能要花些時間，現在我推一件事常常需要6個月，你知道這意味著什麼嗎？我們可以批准各種專案和投資，BA的品牌絕對非常棒，但6個月不能給未來打任何包票。

其次我們會在庫存、定價和銷售管理方面有一些大膽的決定。我們著眼於整個鏈條，與母公司（IAG）一起制定小步快跑的決策，試驗新的模型，弄清楚各種新模型的工作原理和效果。比如媒體報導我們與差旅管理公司Concur簽了合作協定，這是個小事，但能讓我們知道如何與企業客戶打交道。

要做好這些，必須清楚的知道我們前進的正確方向和現在所處的位置。然後清晰的定義三或四個要專注的領域，與傳統思維的同事一起逐漸改變傳統做法，讓整個公司變得更加敏捷。某種意義上我們是囚徒，真正的老技術非常難以改變。今年夏天我們對值機系統的一個小改動的上線居然花了12天時間，而且過程非常痛苦。

怎麼協調？聚焦、聚焦、聚焦，快速、快速、快速，不說廢話把事做好！我最常說的一句話"為什麼要做這事？"我們提出了一個商務計畫，很典型的有四個要點：客戶，運營，效率和人。現在我看到別人做事就會想，這事應該落在哪個要點上？員工們做事都會往這個計畫上靠，我想這就是讓人們聚焦、專注和自驅動的方法。

除非到機器人接管的那一天，我們的事業都是由人完成的。我們必須確保每個人都知道我們所處的階段，仍有大量艱苦的工作要做，每個人都會忙到四腳朝天。

Skift：讓我們回顧一下，當時你幫助西班牙創辦了Clickair，能談談具體過程嗎？

Cruz：2006年我加入了埃森哲。這之前我經營自己的小諮詢公司3年多，在剛想擴大規模時埃森哲給了一個不錯的提議，然後我們就加入了。我當時算埃森哲的合夥人，我們聽說Iberia想開一家新航空公司。當時我想，我的團隊就是個在航空公司內部工作過，並且對航空公司經營方方面面都很瞭解的一群人，所以我們就去和Iberia接觸。那時新公司只有董事會，沒有CEO、CFO，啥都沒有。我給他們說，"領導們，埃森哲的服務要到10月1日才能準備好，目前就剩4個月了，以現在的方式做不到啊。"他們回答說"但我們現在沒有團隊！"我說，"那讓我挑三個經理，然後運營新航空公司如何？"他們說"請在明天早上給我們展示商業計畫書。"當天晚上我們就完成了開一家新航空公司的計畫，並在第二天早上向董事會彙報。最後他們雇了我們。

當你找到COO，雇傭最開始的幾十位飛行員、幾百位乘務員，設計品牌Logo，開發官網，以及做最開始的很多事情的時候，你就會把新公司當成自己的一部分。由於我是作為合夥人來運營整個項目，在項目中扮演了CEO的角色，到了11月董事會對我說，他們希望我繼續擔任CEO。

我想，這可能是我做過的最好的決定之一吧。

Skift：那麼你從創辦一個全新的航空公司這件事中學到了什麼呢？

Cruz：其實我們已經聊了一些，那我再說點別的吧。

在之前的BA或者在二三十年前的AA，犯錯是不被允許的。所有我在內部雜誌開辦了一個欄目叫"本月失誤"，我要讓人們清楚的知道犯錯沒什麼大不了，而且我們應該討論錯誤，避免再次犯錯。讓人們承認自己會犯錯讓我頗費周章，我們不得不和犯錯的每個人溝通。BA有4萬5千人，沒人犯錯！？怎麼可能呢？

重要的是不能總從一個角度看問題、定預算或者做專案。你的辦法不行，不能解決問題，沒什麼大不了。但要找到教訓，然後通過溝通讓其他人也學到，然後繼續前進，把下一件事情做對做好。我們要建立快速做事，並對誠懇的錯誤以寬容的文化，這是大企業所缺乏的。BA的同仁也覺得很難，不過他們覺得"確實和原來不一樣了"，我們已經取得了一些進展。

還有一些不必要的工作，我指開會和文檔。如果有空我就會在辦公區轉悠，因為辦公室的隔牆都是玻璃的，我能看到哪些屋子裡在開會或講PPT，然後我就推開門進去說，"如果你們不介意，我也來學一學。"這樣做了幾次後我發現這些會議完全沒必要開，但我不能當面責備他們，因為會議召集者確實認為有必要開會。不過我認為，在今天的企業中這些開會的理由已經不成立了。

Skift：會議都很冗長，對嗎？

Cruz：有時候你要開會來討論和準備開另一個會。某些人一旦在辦公室裡就感覺不自在，所以你還要提前在輕鬆的場合約他們開會。

文檔與流程和開會一樣繁瑣。有一次我問某個同事"你有沒有找到合適人選加入我們？"他說："我確實知道一個人特別合適，他現在也空閒著。"我說："好，馬上雇他！"他說："太好了，我去準備文檔。"我說，"別那麼麻煩，給他電話，告訴他下週一來上班。"結果這老哥就開始緊張了，說"好，可是我們還要討論他的薪水和崗位，而且這個崗位是以前沒有的。"我還是強調："就按我說的辦，讓他來上班。"但他堅持說："這樣我會有大麻煩的。"最後我忍不住告訴他："我是老闆，你不會有麻煩，照做就是。"

在這方面你確實需要推著大家向前，支援他們步入正軌。我們的員工都很好，他們只是還沒適應新的市場環境。

Skift：那麼你認為當低成本航空公司出現時，老牌傳統航空公司們的錯誤認知是什麼？

Cruz：其實大家都清楚，我們是怎樣看待傳統航空公司的。我剛到BA時，經常給大家展示那張著名的航空公司成本對照圖，他們都很驚訝，說"天呐，我們的成本比里安高5倍？"確實是這樣，如果我們用同樣的機型運營同樣的航線，知道這意味著什麼嗎？

Skift：最後一個問題，你認為目前傳統航空公司在產品提供方面正在努力學習低成本航空公司嗎？

Cruz：在歐洲可能因為市場細分、語言和文化等原因，我們並不像美國那麼注重比較或對比。不過，我們會繼續增強自身的競爭力，而主要的辦法就是控制成本。昨晚在飛機上BA的同仁問我"Alex，我們真的要實施下一輪成本削減專案嗎？"我說"不，我們不會再有成本削減項目了。"言外之意是，我們將持續降低成本，但不會再有專門的專案了：降低成本將融入我們的DNA之中。如果有一天我們沒有忙著降低成本，那就說明我們沒做好自己的工作。我向你保證，不會再有帶著華麗的名字和一堆目標的成本削減專案了。這已經成為持續不斷的工作，我們有專人負責成本削減。而且我想，這也是整個航空業目前正在發生的情況吧。

新聞來源：航旅IT圈