全服務航企如何奪回短程市場份額？

2016年04月12日

自全服務航企開始意識到低成本航企從未消失的那一刻起，全服務航企就一直想方設法防止自己的短程業務受到這些新進的低成本航企、同時也是點對點航班專家的影響，但都未取得太大的成效。低成本航企不僅給全服務航企的區域內航班帶來了沖擊，還常常入侵後者的全球化網絡，通過短程航班向自己的樞紐源源不斷地輸入乘客，從而提升遠程航班的載客量。

這樣的情況多少還是尚可接受的，因為經全服務航企樞紐中轉的遠程航班其競爭局面相對較穩定，同時全服務航企所在的聯盟，包括全球化航空聯盟與雙邊航空聯盟，還能夠起到一定的保護作用。然而，一些超級航企的加入打破了既有的平衡，再次凸顯出短程航班的重要性。

2016年3月於都柏林舉辦的"CAPA航企轉型大會"上，由裏加斯·多加尼斯（Rigas Doganis）教授主持的一個委員會探討了全服務航企董事會針對短程市場份額的流失應有怎樣的回應，並由各代表對討論意見進行了投票。本文將與大家分享此次大會的討論結果。

全球各地區都存在著全服務航企短程市場份額流向低成本航企的現象。這一挑戰在不同的市場有著不同的本質意義，但全服務航企在制定戰略與響應措施時必須考慮一系列常見的重要事項。

首先我們從基本面來探討一下各航企業務的更多細節。決定航企在短程市場表現的有一系列因素，其中包括定價策略、附加收入、降低成本所用的方法、產品與服務的變更，以及至關重要的一點，那就是怎樣獲得員工的支持。

定價策略：細分市場和動態化的定價機制

低成本航企對短程市場定價策略的影響是極大的。最簡單也是最明顯的影響就是其會導致市場平均票價下滑，同時低成本航企帶來的影響還常常會導致出現兩個重要的定價特點。

第一，低成本航企分離了產品與服務，對這兩部分分開進行定價。首先是簡單的A點到B點的座位價格，而預選座位、優先登機、飛機餐、登機行李以及機票重新預訂等附加項目則有單獨的價格。

第二，低成本航企率先采用了動態化的定價策略，通常是起飛時間越臨近，票價就越高，同時也逐步更微妙地根據需求量來調整價格。通常乘客認為最後一刻預訂的票價比很早之前便預訂的票價更高，因為最後一刻預訂都是出於必需。

拆分票價與動態化定價都屬於通過經濟學家所謂的"差別定價"來細分市場的方式。其本質上意味著向客戶推出了一系列產品與服務的組合，同時允許客戶可提前較長時間預訂機票，從而盡量提高每名客戶願意支付的總票價。

已有大量全服務航企在短程市場采用了這樣的定價機制。同樣，最近也有大量低成本航企推出捆綁票價，以方便希望買到含有各種附加項目的全包票價、並且願意為此出高價的客戶。

這就催生出了所謂的混合經營機制，即全服務航企與低成本航企相互借鑒對方在短程市場所用的經營方法。因為定價需要與波羅的海航空首席營運官馬丁·瑟德拉奇（Martin Sedlacky）所謂的航企"身份背景"相匹配。
商務艙座位在短程市場仍有存在必要，但可能不會專門設置獨立座席

向客戶提供選擇是關鍵，同時要保留相關產品與服務，以便吸引可帶來高額利潤的客戶。對此全服務航企需要考慮的一個重要事項就是是否繼續在短程航線上提供商務艙。而遠程航線上的豪華艙乘客在短程航線上往來中轉時常常需要購買商務艙產品。

同時還有一部分客戶仍願意購買短程點對點航班的商務艙機票，不過由於地區的不同可能會有所差異。商務艙仍將是全服務航企體現差異化的一個重點（不過一些混合經營模式的低成本航企也提供商務艙產品，同時還有其他航企也推出了商務艙票價）。

目前全服務航企常有的實用做法就是至少在機艙內的小部分區域靈活地設置商務艙座位。這意味著商務艙座位與經濟艙一樣，通常中間座位空置，同時在票價中包含一些附加項目。商務艙座位的數量與排數可根據市場、時間、日期以及需求量來變更。這樣的方法避免了傳統商務艙所帶來的較高的成本，例如座位與機艙基礎設施的相關成本。

一些全服務航企仍相信自己相當優越的航班時刻與航班網絡能夠成為其短程經濟艙票價較高的理由，相信自己可以比低成本航企定價高。然而這樣的優越性正在受到沖擊，隨著一些較大型的低成本航企繼續優化自己的航班時刻並擴大航班網絡，這樣的情況也日漸突出。

動態化定價機制：受青睞的選擇

在"航企轉型大會"對定價機制進行探討時，絕大多數代表都投票支持更多地采用動態化定價機制。這一選項的支持率遠高於其他選項，其他選項包括簡化機票政策、降低票價以及與低成本航企的票價持平。

附加收入：全服務航企需要注重的增長點

附加收入正日益成為一項重要的收入源。各航企在年度財報中披露附加收入的情況差異較大，因此較難進行可靠的對比。然而，據IdeaWorks和克蘭菲爾德大學康奈爾（F O'Connell）博士在此領域的研究結果顯示，附加收入在低成本航企總收入中占的比例通常大於其在全服務航企總收入中占的比例（同時在美國航企總收入中占的比例也高於在其他國家航企總收入中占的比例）。2014年低成本航企附加收入的比例在20%到39%之間，全服務航企則在0%到15%之間。

附加收入可以帶來極高的利潤額。據多加尼斯教授所說，瑞安航空來自附加產品的利潤率為96%。對於多數全服務航企來說，其大量附加收入都來源於拆分票價，也就是說並非來源於新的收入源。若航企能夠真正形成新的收入（或拆分票價導致整體票價上漲或提升了乘客量），那麼附加銷售就將成為同時增長收入與利潤的重要手段。

上述研究結果顯示多數全服務航企顯然都有機會增加附加收入。據芬蘭航空首席商務官尤哈·查維倫（Juha Jarvinen）在CAPA航企轉型大會上所說，2015年芬蘭航空有5%的收入屬於附加收入，也就是說每名乘客帶來了12歐元的收益，但查維倫希望在兩年內使其增長至20歐元。

盡管如此，希望維護品牌形象的傳統航企不會盲目地以增長附加收入為目標。若有太多的收入都來源於拆分票價和非核心的附加項目，就會出現核心產品受損且價格受到過多關注的風險。

航企轉型大會上各代表投票支持加大附加收入在總收入中的比例，不過也沒有哪一項特定的目標值明顯獲得了絕大多數代表的支持。基本上各目標值獲得的票數都是均衡的，其中15%的目標值和20%的目標值各獲得了近三分之一的票，還有一部分支持將附加收入的比例提高至25%到30%，甚至更高。

降低單位成本：從機隊、外包、網絡和人工成本入手

即使考慮到產品與定價策略的差異會促使全服務航企的價格高於低成本競爭對手，價格也仍然是短程市場上關鍵的競爭元素。

這表示必須有低票價才能吸引大量的客戶，從而也必須降低單位成本，才能實現較高的利潤率，這一點似乎是不言而喻的。然而低成本航企的單位成本卻比全服務航企低，從而可以有更低的票價。

傳統航企可以通過改變一系列因素來降低成本，總體可歸為四大類：機隊、外包業務、網絡與人工。

機隊：通過現代化技術、使用正確尺寸的飛機與加大座位量來降低單位成本

就機隊來說，可通過使用更現代化、燃油效率更高的機型來降低單位成本。在利潤率由於單位營業成本降低而提升的同時，必須考慮到相關的資本成本。

最後，可持續的盈利能力不只意味著要有更高的利潤率，同時還要有更高的投資回報率。此外，並非所有航企都具備一定的財務手段，能夠在每一次可用技術升級時升級自己的機隊。

航企對新興技術進行投資時，必須針對其網絡規模考慮正確尺寸的機型。較大的機型通常比較小的機型更具單位成本方面的優勢。然而無論在哪條航線上，大機型都必須在航班量較小的情況下使用，而這樣就會犧牲掉航班時刻，降低航班對高端乘客的吸引力，從而稀釋掉收益率。

總有那麼一些航線更適合使用區域型噴氣客機，而不適合使用A320/波音737窄體機（機場基礎設施導致無法使用窄體機的航線除外）。然而這或許只對同時運營有區域型噴氣客機和窄體機的大型全服務航企來說才有意義。在需要使用區域型噴氣客機的航線上，最好是將航班外包給專業執飛區域航班的航企。

與機型尺寸相關的一個方面就是飛機的座位量。對飛機進行改造，加大座位量，可以在資本成本相對較低的情況下降低單位成本。現代的航空座位材料技術已催生出了更薄、更輕的座位，相比之前所用的座位，采用此類座位可以增加座位的排數。

航班網絡：成本節約與網絡的完整性

全服務航企常常會為了降低成本而縮減自己的網絡。顯然，留住虧損的航線是一種不可持續的做法，不過有時短期內也有理由保有此類航線，例如此類航線的市場條件很可能會改善便是理由之一。

有時業內人士也認為全服務航企應保有大量目的地，以便保持網絡的完整性與相對低成本航企的優越性。若保留一條虧損航線能夠幫助航企維持客戶忠誠度、向其他航線輸送大量的乘客等，那麼上述觀點就是站得住腳的。不過，航企應該搞清楚自己的整個網絡在保留了虧損航線的情況下是否確實比不保留此航線時有更強的盈利能力。再次強調，關閉虧損航線或將其外包或許是更好的解決辦法。

外包可使航企降低單位成本

除了以上提到的將一些航線及/或特定市場領域的航班外包給第三方以外，有一系列配套服務也可以外包給供應商。若流程管理有效，那麼將維護、餐飲、地勤工作以及IT服務等外包出去就能夠為航企節約成本。

第三方供應商能夠集中處理此類業務，從而實現更大的規模經濟。同時將這些業務外包出去也能夠讓航企將重點放在自己的核心優勢上。此外，根據協議的具體架構，外包還能夠將此類業務的成本從固定成本轉變為可變成本。不過航企也必須在最小程度上自己處理一些配套業務，以便維護品牌形象，保障能夠獲得核心服務。

人工對於多數全服務航企來說都屬於最大的成本因素

人工屬於一個至關重要的成本領域，通常被列為全服務航企的第一或第二類成本（具體取決於燃料的價格）。

歐洲三大傳統航企中，國際航空集團（IAG）在提升成本效益方面最成功，主要源於其針對勞動生產率所簽訂的協議。旗下伊比利亞快運的成立以及對伏林航空的收購向集團員工證明了國際航空集團（IAG）具備備用方案，從而幫助集團就主航企西班牙國家航空的業務成功簽訂了勞資協議。

發展備用航企也對歐洲其他傳統航企起到了幫助作用。"擁有備用航企使勞資關系趨於健康化，"芬蘭航空首席營運官查維倫如是說道。這一點得到了德國漢莎航空業務發展副總裁丹尼爾·羅伊斯加（Daniel Roeska）的贊同。

業務外包：降低成本的推薦途徑

航企轉型大會上有超過二分之一的代表投票贊成更多的外包是降低成本的首選。有大概三分之一代表投票提升勞動生產率。網絡與機隊變更帶來的成本降低總體只獲得了四分之一的選票。
拆分票價：重新組合產品時的最佳選擇

全服務航企應對低成本航企競爭時的另一個方法就是重新組合產品。全日空航空控股公司董事長的特別顧問岡田啟介探討了四個領域的轉變。

首選他表示航企需要做好准備迎接新的預訂渠道，尤其是數字化分銷渠道。其次他支持提升國際國內市場的連通性。其三是附加收入需要增長。最後他認為全服務航企應成立自己的低成本航企。

參加航企轉型大會的代表有近半數針對產品重組的票都投給了拆分票價（同樣如之前一樣作為定價機制的一部分）。有超過三分之一的票投給了改進產品以推出比低成本航企更高的票價。有少量票投給了保持產品的同時降低成本。

贏得員工的支持：改善勞資關系，引入利潤共享制度

如果員工不滿意，那麼針對定價、附加收入、成本以及產品重組做出決策都是沒有意義的。獲得員工的支持，讓員工"認同"，是所有戰略規劃的重中之重。

如上所述，實現這一點的重要途徑就是創建打破現狀的備選方案。國際航空集團（IAG）成立了伊比利亞快運，收購了伏林航空；芬蘭航空在特定航線上使用外聘的機組人員；漢莎航空成立自己的低成本航企歐翼航空，都是這種做法的實例。

此外，還要注意與員工代表保持開放的溝通渠道，避免漢莎航空業務發展副總裁所說的"將與員工的溝通委托給工會，使員工對工會更有歸屬感，而不是公司"。要實現這一點，就需要高層管理團隊花時間與員工溝通。對此flynas航空CEO保羅·拜恩是這樣說的，"較成功的航企自上而下說法都應該是一致的。"

針對實現員工支持的最佳做法，有近80%的選票均分給了兩大選項。稍稍領先的是改善管理層與員工的關系，從而可以改進企業文化。緊隨其後的選項則是引入某種形式的員工利潤共享制度。

新聞來源：航旅同行