從德國之翼到歐洲之翼 漢莎是如何打造低成本航空的？
2017年12月21日
漢莎的低成本航空業務仍然在艱難行進中，但當下歐洲低成本航空業的新變化已經不允許漢莎再次遲疑甚至停滯。
漢莎與新航一樣，打造低成本航空也經歷了從猶豫、徘徊、曲折，到奮起的歷程。漢莎打造低成本航空的戰略一直在不斷調整，細心梳理，從德國之翼到歐洲之翼，或被動或主動，酸甜苦楚恐怕只有漢莎人才能體會到。
德國之翼的革新與難題
2013年，漢莎將飛法蘭克福和慕尼黑始發的中短程航線交給德國之翼運營。從2013年7月1日起，德國之翼以全新的品牌形象開展商業化運營。時任漢莎集團 CEO的克裏斯托弗·弗蘭茲 （Christoph Franz）對德國之翼的定位是歐洲最具性價比的低成本航空公司，而且稱德國之翼將革新歐洲的低成本航空業。從“最具性價比”可以看出兩點：一、新德國之翼的產品服務肯定會具有低成本航空公司的特征，但是產品定位肯定要高於瑞安等極端低成本航企，可能更接近易捷等混合型低成本航空；二、新德國之翼的產品定價肯定難以達到瑞安等水平，價格會相對較高。從後來新德國之翼呈現的產品服務策略和成本競爭力基本兌現了以上兩點。
(一)新德國之翼的產品策略
新德國之翼將旗下產品劃分為三個等級，分別是基本型、智選型和最優型。每種類型產品對應不同等級的服務，不同等級包括子產品服務是否付費、是否供應等選項。基本型產品與歐洲絕大多數的低成本航企幾乎一致，智選型產品除了提供行李、選座以及小食外，與基本型產品差異不大；最優型產品很接近易捷等混合型低成本航企的“靈活型”產品，價格比全服務航空低，比瑞安、威茲等極端低成本航企高，產品服務也較為全面。從其“最具性價比”的定位看，最優型產品是新德國之翼的中意之作，其希望憑借漢莎集團的常旅客積分、歐洲主流機場服務以及幾乎全服務模式的產品服務註入高性價比形象。不過，問題是，對於一家低成本定位的航空公司而言，尤其是與其他低成本航企共飛的航線，主流消費產品仍然是基本型，最優型產品難以成為主流，也就難以支撐新德國之翼的“最具性價比”定位。
(二)新德國之翼的成本難題
新德國之翼的單位成本雖然比漢莎低約8%，但是相比歐洲大部分低成本航企，新德國之翼的成本仍然很高。
對於2小時~3小時的航線而言，新德國之翼的單位成本雖然相比漢莎有一定進步，但是其成本水平仍然居高不下，尤其是距離歐洲主流低成本航企仍然有較大差距。這是新德國之翼最大的弱點。沒有足夠低的成本無法支撐起足夠低的票價去吸引價格敏感型消費群體，即使它的產品端定位相對偏高，座公裏收入相對更高，但是這不足以彌補它過高的座公裏成本。新德國之翼成立後兩年的業績也凸顯了高成本的窘境。雖然虧損額逐年縮小，但是漢莎集團明顯不能接受，於是從2015年開始了新一輪戰略調整。
歐洲之翼的機遇與挑戰
如今，在新德國之翼難以扭虧的情況下，漢莎再次下決心重振低成本戰略。基本內容是將新德國之翼註入歐洲之翼旗下，並提出新的戰略目標：新歐洲之翼未來要成為歐洲第三大低成本航空公司，僅次於瑞安航空和易捷航空。首先擺在歐洲之翼面前的是如何重組兩家航企的機隊、樞紐與航線。
(一)德國之翼/歐洲之翼的前世今生
歐洲之翼是紐倫堡航空和工業旅遊航空於1993年合並成立的一家航企。2001年，漢莎首次購入歐洲之翼約25%的股份，2004年進一步增持至49%，2005年與歐洲之翼大股東達成托管協議，漢莎成為歐洲之翼的實際經營者。此後，漢莎基本雪藏了這個品牌。德國之翼在1997年作為歐洲之翼的全資子公司以“歐洲之翼飛行有限公司”的名義成立，並在2002年改為現名。2008年，歐洲之翼決定將其持有的德國之翼的全部股權出售給漢莎航空，至此，德國之翼成為漢莎旗下的子公司。在成為漢莎全資子公司後，德國之翼的飛行員體系納入到漢莎飛行員工會中，而作為被托管方的歐洲之翼，它的飛行員體系不受漢莎飛行員工會控制。這也是漢莎為什麽將德國之翼資產註入歐洲之翼的原因，一方面進一步降低成本；另一方面可以擺脫漢莎飛行員工會強大的勢力，在體系外搭建新的平台，提高與漢莎飛行員工會的談判資本。
(二)新歐洲之翼的重組策略
兩家航企重組的2015年，新德國之翼當時有62架全空客飛機，包括43架空客A319，19架空客A320，共執飛129條中短程航線，總部位於科隆；歐洲之翼當時有22架飛機，其中16架CRJ，6架空客A320，共運營61條航線，其中57條短航線，4條長航線，總部位於杜塞爾多夫，並擁有一個境外樞紐維也納。從管理架構上，新成立了一家名為“歐洲之翼商業及服務”的公司，整合兩家公司的運營、營銷和服務；從機隊策略看，重組後的新歐洲之翼擁有84架飛機，按照計劃，歐洲之翼準備逐步縮減CRJ機隊，組建全空客機隊；在航線規劃上，歐洲之翼的短程航線與德國之翼重疊度較高，可以統一運營。更為重要的步驟是，歐洲之翼將擴大旗下的空客A332機隊，從原有的2架增加到7架，並且充分利用杜塞爾多夫、科隆和維也納機場作為開通遠程低成本航線的樞紐，充分整合兩家航企的短程航線，加強中轉客源對長航線的支持。
(三)成本高仍然是一大難題
相對德國之翼，重組後的歐洲之翼有兩大優勢條件：一是在歐洲更廣的航線網絡布局，更多的樞紐能夠增加歐洲之翼與機場、地面服務商的談判資本，降低采購成本；二是歐洲之翼有著更靈活的飛行員體系，飛行員不受制於漢莎飛行員工會，能有效降低成本，帶來更高的生產效率。2013年，新德國之翼的座公裏成本是1.08歐元；2015年，重組後的新歐洲之翼的座公裏成本是1歐元，只比新德國之翼低約7%，也就是說即使重組後，新歐洲之翼的座公裏成本仍然居高不下，與歐洲主流低成本航企差距很大，如易捷、挪威、伏林等的座公裏成本維持在0.6歐元左右，瑞安和威茲等極端低成本航企的座公裏成本則低至約0.4歐元。漢莎如何降低旗下低成本航企的單位成本仍然是它面臨的嚴峻難題。新歐洲之翼計劃排除燃油後的座公裏成本能從2015年的0.8歐元降至2020年的0.58歐元，基本維持易捷當前的水平。漢莎計劃采取的主要措施是進一步降低機組成本、進行機隊改造以及開通更多的長航線。
歐洲之翼有望進一步擴大
漢莎為新歐洲之翼定的戰略目標是成為歐洲第三大低成本航空公司，不過其重組後的運力水平排在第七名。第一名至第六名分別是瑞安航、易捷航、挪威航、飛馬航、伏林航和威茲航。漢莎的做法是將旗下的布魯塞爾航空整合進歐洲之翼。2009年漢莎收購了布魯塞爾航空45%的股份；2016年，收購了剩余的55%，實現全資控股。布魯塞爾航空也是星空聯盟成員，2009年漢莎布下棋子，一方面看重它在布魯塞爾的主航企地位；另一方面也看重它在非洲地區較強的航線網絡布局。然而鬥轉星移，2014年瑞安進入布魯塞爾機場，截至2016年，低成本航企在布魯塞爾機場的份額占到41%，雖然2014年~2015年，布魯塞爾航空客運量連續迎來兩位數增長，但是2016年布魯塞爾發生的恐怖襲擊打斷了漲勢。
漢莎將布魯塞爾航空納入低成本陣營，源自以下幾個有利條件。首先，機型與歐洲之翼重疊度較高。布魯塞爾航空主要是空客機隊。2016年，布魯塞爾航空有48架飛機，其中29架空客A320，9架空客A330以及10架支線飛機。其次，成本相對較低，有潛力。布魯塞爾航空的座公裏成本不僅僅低於歐洲主流全服務航企，而且比歐洲之翼略低，有潛力成為低成本航企。最後，布魯塞爾航空規模相對漢莎旗下其他航企更小，整合難度較小。布魯塞爾航空2015年的客運量為750萬人次，瑞士航空為1750萬人次，奧地利航空為1080萬人次。
當然，整合布魯塞爾航空的難點也不少。一方面，布魯塞爾航空是全服務網絡型航空公司，如何將其融入低成本商業模式中，無論是企業文化、航線網絡還是產品服務都是難點；另一方面，布魯塞爾航空的單位成本在歐洲主流全服務航企裏有競爭力，但是其絕對值仍然偏高。
另一個契機是，在柏林航空宣布破產後，漢莎與柏林航空簽署了一份2.1億歐元的收購協議。漢莎將獲得的柏林航空的資產補充到歐洲之翼中，屆時歐洲之翼在德國的市場份額將會進一步增加。
延伸
漢莎打造低成本航空道阻且長
漢莎一直希望建立起三大盈利板塊，分別是漢莎樞紐型航空業務、歐洲之翼低成本航空業務，以及包含機務維修、航空餐飲、航空科技等在內的航空服務業務。現在最難的是低成本航空業務仍然在艱難行進中，無論是漢莎的主動迎戰還是被動應對，當下歐洲低成本航空業的新變化已經不允許漢莎再次遲疑甚至停滯，起碼要解決以下攔路虎才行。
1.高昂的成本仍然是最大難題。從將非樞紐中短程航線剝離註入德國之翼，再將德國之翼註入歐洲之翼，再將布魯塞爾航空註入歐洲之翼，漢莎近幾年做了很多嘗試，而且決心越來越大。然而，低成本航空公司最核心的能力是具備市場競爭力的低成本結構。顯然，歐洲之翼當下的成本結構離歐洲主流低成本航企還有很大的差距。
2.如何整合是歐洲之翼面臨的難題。德國之翼註入歐洲之翼目前仍然只是在“歐洲之翼商務服務公司”的組織架構下運營的，兩者還沒有實現一體化運營，起碼漢莎還沒有像新航那樣宣布未來只保留酷航，剔除虎航品牌，兩家公司未來將完全成為一家公司。而且如何整合布魯塞爾航空這樣的全服務網絡型航空公司也是難題，是采用濕租的模式，還是股權合作，或者走中間道路，將共有的市場營銷、航線網絡和服務等功能集中化成立中央委員會，各品牌保持較大自由度的獨立運營？
3.是否能完全隔離全服務與低成本兩種模式？瑞安確定進入法蘭克福機場之時，漢莎恐怕心涼半截。因為瑞安沖擊的不僅僅是核心樞紐的中短程航線，關鍵是給漢莎出了難題。漢莎是否仍然堅持核心樞紐的中短程航線按全服務模式運營，它會將這些航線交給歐洲之翼嗎？如果交由歐洲之翼運營，那麽漢莎的樞紐型長航線的中轉客源將由低成本模式運營，全服務模式和低成本模式將不再隔離，漢莎將何去何從？
新聞來源：中國民航報
