IMCA :: 美國低成本航空的成長經驗（二）

美國低成本航空的成長經驗（二）

2014年09月17日

——兼評西南航空和捷藍航空核心競爭力

編者註：本文全文發表於《國際航空》2014年第5期，因為全文較長，我們分三部分發布。此為第二部分：美國雙雄西南和捷藍核心競爭力分析。

下面具體解析美國低成本航空雙雄“西南航空”和“捷藍航空”戰略特點和核心競爭能力。

2.西南航空的核心競爭力分析

西南航空（Southwest Airlines，NYSE：LUV），總部設在美國德州達拉斯。美國西南航空自創立以來，保持了41年連續盈利的記錄，這在全球航空公司中絕無僅有。西南航空已經成為全球低成本運營的行業典範和標桿。西南航空依托美國龐大的市場，創造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網絡運營模式，改變了美國航空市場格局，提升了航空在交通體系中的價值和貢獻。2010年9月27日，西南航空公司收購穿越航空公司（Air Tran），進而擴展到南美市場，2014年底計劃完成穿越航空網絡的完全整合。西南航空2012年獲得《財富》雜誌“2012全球最受贊賞的公司十佳公司”排名第七，並獲得全球客戶服務冠軍等榮譽。

西南航空擁有45000名員工，經營著世界上最大的波音機隊，每天運營超過3600個航班，每年為超過1億航空旅客服務於美國41個州96個目的地。西南航空公司創新的航空旅行低成本時代，被美國交通部描述為“西南效應”——降低票價，擴大服務區域。西南航空現在是美國最大的低成本航空公司，在美國國內為客戶提供比其他航空公司的獨特組合低票價，沒有惱人的附加費用，托運行李免費（第一和第二件行李檢查，尺寸和重量限制），並且沒有改簽費用，友好的客戶服務交付，安全可靠的操作和非凡的企業文化。

2.1 西南戰略解析

公司願景：成為世界上最受喜愛（最受歡迎）、最快、最賺錢的航空公司。

公司宗旨：通過友好的、可靠的、低成本的航空旅行滿足人們出行便利。

公司使命和文化見下圖：

圖6：西南航空使命與文化

公司價值觀體現在四個方面：第一，武士精神。包括努力工作，最好的願望，勇敢，快速響應，堅持，創新。第二，忠誠服務。包括遵循黃金法則，堅持原則，尊重他人，先人後己，平等，積極主動的客戶服務，擁抱西南大家庭。第三，有趣的態度。包括開心工作，輕松愉快，維護的角度，慶祝勝利，享受工作，充滿激情的團隊精神。第四，工作方式。包括安全性，可靠性，友好的客戶服務，低成本意識。

西南航空首創的低成本航空模式堅持四大戰略。

第一，選擇短程運輸方式。美國西南航空提供效率高、航班多的短程運輸，在美國的通航城市最多。但西南航空不買大型客機，不飛國際航線，不和其它航空公司形成聯運服務，不和大型航空公司硬碰硬，選擇通航的大多是大中等城市的點對點航線，在位於鄰近大都會地區且尚未充分利用的二線機場降落，並采取低票價、多航次的方式來增加載客量。這不僅有效降低了管理成本和運營成本，同時也使快速離港和轉港等低成本運作具有可行性。美國西南航空在飛行中不提供餐點服務，只供應飲料與花生，較長點的旅程則多提供餅幹之類的點心，從而把成本維持在低水平。

第二，選擇標準化機隊。美國西南航空首創標準化機隊的概念，采用單一機型波音737。這樣做的好處是既簡化了管理，又減少了培訓和維護成本。駕駛員、空乘人員和維護工程人員可以集中精力去研究、熟悉同一機型。作為使用同一機型的忠誠顧客，西南航空在向波音公司購買飛機時還可以獲得更多折扣。再加上部分飛機是尚在安全使用年限內、未退伍的二手飛機，大大降低了航空公司運營中比例最大的固定成本支出。

第三，擁有高效的員工團隊。美國西南航空擁有美國航空界最有生產力的團隊，員工平均服務旅客的數量是其他航空公司的兩倍。由於工作人員的配合和努力，西南航空班機從抵達目的地機場——開登機門上下旅客——關登機門再度準備起飛的作業時間平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成這些工作。通過精簡業務流程，西南航空降低了成本，加快了運作速度：不設頭等艙，采用先到先上制，先到的旅客可以有更多的座位選擇，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統，加快驗票速度。在此基礎上，西南航空減少了地勤服務和機務人員，每架飛機僅需要90名員工，比其他航空公司幾乎少用一半員工。

第四，成本領先並追求穩健的品質保證。美國西南航空的低價策略，實質上是成本領先戰略，需要借助嚴格的成本控制與管理，包括航班成本控制、航油航材成本管理、人工成本效益管理等。在追求低成本的同時，美國西南航空並沒有降低服務的品質，擁有最佳的飛行安全記錄、最年輕的機隊和最高的完航指數，在定期航班中取消的班次最少，無論從航班準點起降，還是從旅客申訴情況評比結果來看，均居領先地位。

2.2 西南航空業績表現

西南航空堅持低成本擴張戰略，不斷深耕北美市場。

圖7：西南航空航線網絡覆蓋圖（資料來源：公司2012年報）

西南航空市場份額表現（見圖8）：2012年美國top100城市航線中市場份額71%，美國國內市場份額25%。美國機場TOP10每日航班數量達到100-200。

圖8：西南航空主要機場市場表現圖

在美國及北美，低成本航空市場份額只有31%，尚低於歐洲的38%和東南亞的56%。即使依托北美市場，西南航空發展的空間不小，尤其是美國西北地區。通過與穿越航空的戰略整合，西南航空開拓南美及拉丁美洲的市場巨大。

作為低成本航空競爭基礎精益化管理的成本控制，西南航空和捷藍航空優勢明顯。西南航空單位座位成本在北美航空公司中具有比較優勢（見圖9）。

圖9：美國主要航空公司單位座位成本（去航油）比較圖（2012）（資料來源：OAG）

西南航空財務表現如圖10。業務收入持續增長，保持41年連續盈利，利潤率有所下降。從2008年開始，盈利屬於恢復期。2013年已經超過經濟危機前2007年的水平。

圖10：西南航空銷售收入和利潤增長趨勢圖（2003-2013）

西南航空機隊規模和客運量增長趨勢（見圖11）：以機隊規模的持續增長帶動航線和客運量的持續成長。第一個十年飛機凈增19架，第二個十年飛機凈增79架，第三個十年飛機凈增220架，第四個十年飛機凈增193架。截止到2027年，西南航空擁有超過547架飛機的訂單及訂單選擇權。

2013年因為與穿越航空的整合，導致機隊規模和旅客運輸量小幅下降。

圖11：西南航空機隊規模和旅客運輸量增長趨勢圖（2003-2013）

西南航空運營效率（見圖12）：飛機日利用效率達到11小時左右，客座率逐步提升到80%以上，2009年開始飛機利用率有所下降。

圖12：西南航空資源運營效率統計圖（2003-2013）

相對於捷藍航空和瑞安航空，西南航空飛機利用效率和客座率還有不少提升空間。

3.捷藍航空的核心競爭力分析

捷藍航空（JetBlue Airways，NASDAQ：JBLU）成立於1998年，總部設在紐約州長島市，主要營運美國內陸航線和來往加勒比海、巴哈馬和百慕大的國際航線。2013年底，捷藍擁有194架機隊規模（包括4架空客A321飛機，130架A320飛機和60架EMBRAER 190），執行25個州82個目的地（包括哥倫比亞特區、波多黎各自由聯邦、美屬維爾京群島，以及加勒比和拉丁美洲15個國家）的航線。捷藍航空最大的樞紐設於紐約的肯尼迪國際機場，這也是美國國際旅客最大的機場。捷藍創始人大衛·尼爾曼在公司成立之初，便將捷藍定位於低價優質的航空公司，以此切入市場。而正是這一差異化定位，成為捷藍成功發展的秘密武器。憑借嚴格的成本控制和優質的服務，捷藍發展迅速，在2002年便取得了年凈利潤名列全美航空業第一的業績。2012年，捷藍航空以行業第六的成績進入美國財富500強。

3.1 捷藍航空戰略解析

捷藍的創始人大衛·尼爾曼與西南航空有過親密接觸，曾任西南航空執行副總裁。所以，捷藍繼承了西南航空的成功經驗，同時又對低成本航空的服務有所創新。

捷藍作為低成本航空公司，與西南航空具有許多相同點：低票價；以點到點直達航班為主；主要飛二線機場，避開與大公司在主要機場的沖突；不提供旅客餐食，但旅客服務水平突出；員工參與工會組織少，以員工為本，推崇家庭式工作氛圍；運營高效，飛機過站時間短，日利用率高；網上售票比例高。

與西南航空相比，捷藍航空的創新之處包括：同為單一機型，捷藍主營A320（可供座位156個），西南航主力機型B737-300（座位數137）；捷藍除國內航線還有國際航線，平均航程1169英裏，西南航空平均航程723英裏；捷藍客座率較高，平均客座率83%，行業領先；航班單位收益高，以2003年為例，捷藍平均每班收益14089美元，幾乎是西南航空的三倍。

對於整個航空業，捷藍航空的獨道之處還在以下幾方面開創先河：首家創立資本超過1億美元的航空公司；首家在每個座位提供衛星電視的公司；首家在每個座位提供奧運會新聞的公司；首家引進無紙化飛行操作的公司；唯一一家只出售電子機票的公司；首家也是唯一一家安裝安全監視系統的公司。

捷藍航空既繼承低成本航空精益化成本管理的經驗，同時不斷創新服務長途客戶。捷藍航空以自己獨特的經營理念同時與低成本航空和傳統網絡航空公司競爭。捷藍的競爭地位如圖13。

圖13：捷藍航空競爭位置圖（資料來源：捷藍航空2013年報）

捷藍的願景與使命：捷藍航空14年前提出“把人類帶回到空中旅行（bringing humanity back to air travel）。”一直致力於這一使命，並已演變為“激發人性（inspire humanity）”。公司尋求創新和靈活以適應公司的產品和服務，滿足客戶不斷變化的需求。“激發人性”將繼續幫助其塑造策略和服務利益相關者。捷藍不斷投資於創新的工作與我們的客戶以及客戶不斷變化的需求。由於我們客戶的發展演變是我們長期的成功至關重要。捷藍提出“以人性方式對待旅客”（Treat customers with humanity）的服務理念。捷藍將其服務歸結為五項核心價值：安全、關心、誠實、有趣和激情，力圖將旅客服務回復到人性化水平。

捷藍航空的價值觀體現在安全、關愛、誠信、樂趣、激情五個方面。

安全是第一個核心價值觀。如果航空公司不具備安全性，就不會持久運營。捷藍航空的高管用他們所期望的以下員工行為來界定這一價值觀：支持並服從各種規章制度，制定並保持一貫的高安全性標準，安全至上，確保同事和客戶的安全感，制定商業決策時永遠不在安全性上妥協。

關愛是第二個核心價值觀。考慮到捷藍航空極其重視客戶滿意度，這一價值觀對高效實施公司戰略具有重要作用。具有這一價值觀的捷藍航空員工會表現出以下行為：尊重同事，尊重客戶，在工作和社會上是他人學習的榜樣，重視工作與家庭之間的平衡，對個人發展和公司增長負責。

第三個核心價值觀是誠信。在工作的各個方面表現出誠實、信任和相互尊重；真心接受價值觀；不願意為了短期業績而在價值觀上妥協；具備並展現出廣博的商業知識；致力於自我改進。

第四個核心價值觀樂趣，與優質的客戶服務息息相關。這一價值觀用以下行為界定：表現出幽默感，具備自嘲能力；借助幽默給客戶體驗增加價值；表現/產生工作熱情；每次都能把消極情況轉化為積極的客戶體驗；創造友好的環境，鼓勵承擔風險。

激情是最後一個核心價值觀，但並非最不重要。它對改進客戶體驗、實現公司經濟目標至關重要：表明同事和客戶的各種需求，維護團隊精神，渴望並創造一流績效，樂於並急於消除服務障礙，獨辟蹊徑，解決業務問題。

正是基於有趣和激情的服務理念，捷藍從不嚴格限定旅客服務的規則、方式以及範圍，捷藍千方百計提供超出顧客意料之外的服務，給旅客不同尋常的旅行體驗。旅客評價捷藍服務時，使用頻率最高的兩個詞是Refreshing和Wonderful，即與眾不同和精彩，而這恰是捷藍的旅客服務目標，也是捷藍將人性化帶回航空業這一服務理念的具體表現。

捷藍提供不同尋常的空中之旅，首先來自與眾不同的設施，包括全新的飛機、皮質座椅、寬松的座椅空間、結構簡單的低票價、免費衛星電視和預定座位。通過向旅客提供人性化的優質服務，捷藍贏得了旅客的信任和尊重，服務成為雙向的，旅客也以實際行動予以回報。這種良性互動不是簡單的低票價政策能收到的。通過旅客的自覺配合，捷藍進一步降低了成本，縮短飛機地面時間，提高運營效率。在任何一個航班上都不提供餐食。但是，航空乘務員會提供“藍”莓松餅、“藍”M&M巧克力、“藍”玉米片等各種小吃，乘客可以隨意享用，乘客還可以飲用一整罐汽水或果汁，而大多數航空公司通常只提供一小杯這樣的飲料。

3.2 捷藍業績表現

2001年，捷藍營業收入3.21億美元，凈利潤3900萬美元，美國其他公司整體虧損78億美元。2002年，捷藍營業收入增長一倍，達6.35億美元，盈利5500萬美元，並且成功上市，美國其他公司虧損100億美元。2003年，捷藍收入增長57%，達9.98億美元，盈利1.03億美元。2004年，捷藍營業收入12.65億元，盈利4600萬美元，跨入大型航空公司之列，同期美國航空公司整體虧損52億美元。2005年，捷藍營業收入17億，因油價高漲，首次虧損2000萬元，同期北美航空業整體虧損超過100億美元。從2001到2005年的五年中，各大航空公司推遲引進飛機，多方削減運力和人員，而捷藍共引進84架飛機，旅客運輸量增長3.7倍，營業收入增長4.3倍，同期，捷藍的飛機日利用率始終在13小時左右，客座率83%。

從2000年到2013年，捷藍航空機隊規模從2架增加到194架，增加96倍；營業收入從1.05億美元增加到54.41億美元，增加53倍；旅客運輸量從100萬增加到3046萬，增加29倍，並且保持客座率和飛機利用率的行業最好水平。這樣的成長速度在全球範圍內比較罕見，也只有馬來西亞的亞航可以與之相媲美（見圖14）。