航企要如何擁抱旅遊市場的數位化轉型？

2015年03月25日

【環球旅訊】（特約評論員 蔡勁冬）近三年來，中國的航空公司正在面臨嚴峻的盈利挑戰，原因有以下幾點：燃油成本、外匯匯率以及市場競爭，中國的航空公司正在失去先前所佔據的市場高速增長優勢。另一方面，全球航空公司尤其是美國的航空公司已經完成了又一輪的兼併與收購，並且大張旗鼓地從傳統承運服務向旅遊相關服務業擴展，這不僅改善了其盈利水準，同時也滿足了日益個性化的顧客需求。

在中國旅遊市場上，互聯網巨頭以及相關旅遊專業服務的參與者也同樣野心勃勃，他們運用各自的獨特優勢影響著顧客的一舉一動，並不斷獲取旅客的信任。特別是，他們正試圖借助跨行業工具/服務實現旅遊業與其他行業的整合，其中包括與金融、遊戲以及消費產品等的整合。這將極大地開放旅遊業務的想像空間，並使得前臺的競爭也正漸趨白熱化。旅遊生態系統變得瞬息萬變且複雜多樣。

從全球航空業的角度去看，領先的航空公司正在嘗試採用不同的戰略以應對當下的挑戰，並試圖避免被推至產業價值鏈的末端。通過採用數字技術和互聯網，利用自身的獨特優勢同泛旅遊業甚至跨行業的合作夥伴進行開放的合作，為顧客提供單一機票之外更多的個性化靈活服務是改善市場地位的關鍵要素。

如果中國的航空公司期望在旅遊生態系統中取得更加有利的市場地位，航空公司可以嘗試以下四項整合措施：1）整合數位化戰略與企業戰略；2）整合技術與業務為一體化運營模式；3）整合產品、市場行銷、銷售和服務為一體化數字平臺；4）整合航空與非航空服務為統一的旅遊服務管理。

航空公司的盈利挑戰

2013年，國際航空運輸協會（IATA）宣佈全球航空旅客運輸量已經達到31億人次；大約與此同時，中國民用航空局（CAAC）宣佈，國內航空旅客運輸量已經增長至3.51億人次。然而，在如此巨額的數字背後，中國航空客運市場的旅客運輸量相比以往增速顯著放緩，僅有約11%（對比來看，這個數字在2009年為20%，2010年為16%）。

歐洲債務危機、國內經濟結構調整等因素均影響到需求的增長。進而，三大航空公司也感受到來自旅客運輸量增長放緩以及利潤縮水甚至虧損風險的壓力。年報顯示，2013年1-9月期間，中國國際航空公司、中國東方航空公司以及中國南方航空公司的淨利潤分別為3.3%，2.7%和1.9%，而美國航空和美國達美航空公司的淨利潤分別為5%和7%。與美國航空公司相比，中國國內航空公司的利潤乏力，在很大程度上反映了人民幣利率貶值及高勞動力和燃料成本，以及中國市場的激烈競爭，這使得以往通過調整價格參與競爭的航空公司受到了擠壓，且不說價格戰本身所帶來的盈利壓力。

從淨利潤率方面看，即便在全球範圍內，大型的市場領先的航空公司，其盈利也同樣有限。中國的航空公司受到人力成本上升、經濟停滯、全球航空公司競爭以及開放天空政策的影響，如果某一天政府補貼變得"吝嗇"，中國的航空公司能否破解其低利潤率和增長乏力的發展困境？為了回答這一問題，我們研究了航空公司所提供產品的基本特性：航空公司的服務是通過一個複雜的、很長的過程來交付無形的產品及服務，其利潤受油價、機場位置、飛機成本、勞動力成本以及激烈競爭等多種因素的影響，因此利潤穩定性很單薄和脆弱。為了提高利潤，航空公司可能會降低他們的運營成本，但這樣做並不能創造新的收入機會，也不會改變商業模式，因為成本不可能無止境地降低。航空公司必須開發出能創造更高利潤的、新的收入來源。大約在5到8年前，美國主流航空公司開始調整其傳統的服務和產品策略，開發出了更多航空附加服務以緩解利潤壓力並獲得明顯的收益，同時避開了低成本運輸公司所帶來的價格競爭壓力。這些經驗揭示了三點關鍵的見解：（1）沒有附加服務/產品的加入，航空公司的淨利潤將為負數的壓力十分明顯，因此附加服務及其收益對於航空公司十分重要；（2）附加服務的淨利潤率通常遠遠高於機票產品本身的淨利潤率，因此極有助於提高盈利水準；（3）附加服務/產品有助於航空公司向顧客提供機票服務之外的個性化服務，在改善利潤率的同時增加了客戶滿意度。

旅遊生態系統的利潤結構顯示，相比生態系統中的其他玩家，航空公司的盈利壓力是最大的，而旅行社（包括線上旅行社）卻賺取了最大的淨利潤。原因很簡單：顧客看重的是更智慧和個性化的旅遊建議以及一對一的用戶體驗，而不是僅僅將他們從A地運送到B地的運輸公司。因此，他們傾向於在旅遊服務上花費更多，而不單單是機票或酒店房間，這導致了旅遊產業價值鏈的上游和下游成員之間存在著顯著的淨利潤差異。如果航空公司期望發展更多的收入機會，並提高自身利潤，他們需要在整個行業內探索和拓展服務領域，以增加他們對旅客各項支出的佔有份額。

旅遊生態系統

傳統的旅遊生態系統以及價值鏈相對穩定，提供的顧客選擇亦相對有限。隨著互聯網的興起，服務供應商們發現了一種全新的客戶溝通方式，它們可以穿透中間環節與顧客直接進行交流。由於顧客通過數字設備獲得了更多的主動權，他們的行為方式也在發生著前所未有的變化。互聯網絕不僅僅是一個簡單的銷售管道，尤其是被移動和社交媒體網路所包裹的互聯網現如今正在支配著人與人之間的交流方式。沒有數字技術的發展，生態系統將不會轉變進而呈現出其今日的繁榮。這一轉變在極短的時間內迅猛興起，並將勢不可擋地繼續發展前進。因此，任何有效的分析必須放眼於未來移動互聯網及社交網路對用戶行為的影響，而不僅僅是著眼於當前現狀，進而為業務與技術整合中持續不斷的數位化轉型做足準備。

圖3：旅遊行業價值鏈演變

我們首先來考慮並定義一下旅遊生態系統。旅遊生態系統由構成旅遊價值鏈並相互依賴的參與者所構成。在過去，由於資訊不透明和技術壁壘，旅遊服務供應商——航空公司、酒店、旅行社控制了絕大部分的價值鏈，並持有舉足輕重的議價能力，因此，以往的生態系統由明確的上游和下游部門所組成，很難提供或接受個性化的服務，特別是從旅行者的個性化需求的角度。然而，互聯網、移動及社交網路的快速發展逐步打破了資訊壁壘，服務商得以方便地接近顧客。以往，價值鏈的盈利是由航空公司、全球分銷系統（GDS）以及線下旅遊經營者所共用，而今天的互聯網技術以及網上旅行供應商已經徹底改變了這一情況。在這個紛繁複雜的網路中，尤其是在中國，價值鏈蓬勃發展逐步涵蓋了旅遊願望、計畫、產品搜索、預訂、目的地服務、途中服務以及旅行後期意見，也就是說，一個全面的，網狀的，多變的旅遊生態系統正在日益形成，並且開始從不同的角度細分著服務的方式，甚至是碎片化的方式，詳情見下圖。

圖4：中國線上旅遊生態系統構成

在中國旅遊互聯網的生態裏不得不提及百度，阿裏，騰訊和攜程，俗稱BATX。從BATX的市場佈局中可以看出，在這個旅遊生態系統中，線上旅遊市場呈現出豐富多彩又紛繁複雜的面貌。2013和2014年間， BATX通過資本運作打造了自己的旅遊平臺，並征獲了不同的組件，包括百度的搜索功能、阿裏的銷售功能，以及騰訊的社交媒體作為切入點，繼而開發出自己獨特的旅遊生態系統 -- 既能為消費者創造更多價值，同時也可以增加合夥企業的利潤。這種類型的跨產業協同策略往往能夠獲得更多的市場成功要素。

圖 5：BATX 線上旅遊生態系統

今天的遊客在整個旅途中所擁有的選擇比以往任何時候都要多，因為有這麼多觸手可及的專業服務提供商，他們提供量身定制的產品，以迎合顧客在不同環節的需求。"以不變應萬變"的策略將不再有效；它已經被"各取所需"的模式所取代，以便遊客在旅途中能夠滿足自身的個性化需求。顯而易見，航空公司僅依靠自己無法提供所有服務，而數字及互聯網技術為橫向拓展旅遊資源提供了可能，航空公司、合作夥伴、各種旅遊服務供應商借助於此可以為顧客提供一整套服務或是菜單式收費的服務模式，從而在增加航空公司的收入和利潤的同時進一步提升旅客的滿意度和忠誠度。

圖6：旅遊模式的演變

在這樣的環境下，航空公司面臨著前所未有的壓力，被視作"單純的承運人"，並且不得不依靠價格戰來競爭，這意味著他們眼睜睜將高額的利潤拱手讓給線上旅遊供應商。航空公司的議價能力日漸減弱，其利潤也被不斷擠壓到極限。儘管傳統航空公司在當前以互聯網為主導的環境下力求建立競爭優勢，但僅依託傳統的航線資源和單一的產品和服務模式已無法支撐。航空公司的未來前景如何？

勇於實踐的航空公司的變革

美國航空公司（AA），電腦預訂系統的"發明者"。此前該公司對與航空公司相關的資訊技術進行過革新，開發出首個基於主機的機票預訂系統，並最終發展成為Sabre（一家全球分銷系統公司）。在當今這個嶄新的數字世界中，美國航空公司依然在嘗試各種途徑的創新，例如它力求借助互聯網打造與旅行社直接相連的多服務的銷售模式，從而在逐漸改變其分銷和產品組合模式。通過這一構建，美國航空公司可以銷售更多附件服務，並靈活地銷售美國航空-獨家產品、旅遊套餐以及旅遊服務，而這反過來又增加了其收入並緩解其傳統票務收益衰退的負面影響。因此，美國航空既改善了其盈虧水準，又能為顧客提供更多的個性化服務，包括那些可以通過其自有直銷數字管道獲得的服務。

達美航空公司致力於通過採用新型數字技術，以提高在達美航空在所有接觸點的旅遊體驗，進而提升顧客購買達美的價值。在整個的全流程服務環節中，達美為顧客提供定制化的產品以及增值服務，從而為達美創造更多收益，同時還能提升顧客的旅行體驗。這一關鍵策略幫助達美通過出售高利潤的配套服務增加收益，最終將提升財務績效。

愛爾蘭瑞安航空公司正在向行業證明，航空公司可以通過將互聯網/數字技術注入到他們的商業模式中來進行更深層次的變革。作為一家以低成本著稱的航空公司，瑞安航空利用其龐大的客運量及其標準產品（即機票）的低廉價格，積極為顧客提供機票之外的旅遊服務。2013年，其附加產品銷售收入共占公司總收入的22%（注：數據來源IATA）——對於這樣一個如此規模的航空公司而言這是一個非常驚人的比率。在2014年初，瑞安航空和穀歌達成了一項戰略協議，共同打造穀歌航班搜索（Google Flight Search），旨在將瑞安航空產品與穀歌的搜索能力相捆綁，產生更智能化的旅遊服務體驗。

上述例子充分表明，航空公司正在採取不同的策略，以迎接數位化趨勢並應對新型旅遊生態系統的挑戰。儘管肩負著業務運營的壓力和現有重資產的負擔，航空公司依然佔據著獨特的優勢：他們與顧客之間保持著頻繁、面對面的接觸，因為在漫長的旅途中，互動式體驗是旅遊服務的內在要求。正如美國航空公司、美國達美航空公司以及瑞安航空公司所展示的實踐與創新，作為"傳統承運人"的航空公司正在利用其核心優勢，為自身在整個旅程中與顧客的互動創造更多的機會，並產生更有效的服務及收益機會。尤其是以下的兩個方面：

 

圖7：領先的航空公司的數位化戰略示例

1）互聯網和數字化必須融入到航空公司的運營模式和商業模式之中，而不是僅僅停留在有了更好的選擇上。對於美國航空公司、美國達美航空公司以及瑞安航空公司而言，其銷售額的40%-75%源自互聯網數字管道。無論航空公司是否想接受，互聯網功能都將決定著航空公司戰略及市場的競爭與轉型。

2） 無論數位化意味著要打開他們的固有管道來提高收益（如美國航空公司）、創造更有價值的服務以增加利潤（如美國達美航空公司），或為大量"低價格"的乘客提供更加一體化的旅遊服務（如瑞安航空公司），航空公司都必須優化自身的企業競爭戰略，將數位化逐漸融入到他們的基因中去。

迎接數位化轉型與革新

航空公司是否能夠引領旅遊生態系統並共同分享一塊更大的蛋糕？答案主要取決於航空公司將如何充分利用自己的傳統優勢，並將其與新的數位化趨勢更好地整合。IBM提出以下四項航空公司可以採用的"數位化融合"措施，助力航空公司的數位化轉型。

1）整合數位化戰略與企業戰略

航空公司必須重新審視自己的企業戰略，以評估新的發展趨勢正如何影響其整體公司戰略和商業模式。航空公司的顧客持有大量數位化"武器"，所掌握的資訊量比以往任何時候都豐富。因此，航空公司需要完善自己的戰略，而不僅僅是為其運營增加一些技術組件；數位化轉變並不只是技術上的進步，而是顧客行為模式的實際轉變。除此之外，航空公司需要以開放的心態在數字環境中開發自己的全新商業模式，因為與日俱增的遊客運輸量只是第一步。航空公司應把握整個旅行過程中的巨大商機並加以利用，從而創造與旅遊相關的收益流。

圖8：從低利潤到高利潤

2）整合技術與業務為一體化運營模式

以往，資訊技術和業務線在航空公司相對隔離，技術基本位居幕後，且往往落後於業務需求，很少"即時"回應市場，業務需求有時甚至需要通過漫長的間隔時期才能在技術上得到支持。而今天，這樣的業務需求實現效率顯然已經不能滿足已經被數位化技術武裝的客戶。航空公司需要變得更加敏捷並逐漸以技術為驅動。從這一角度來看，先前分離的技術部門和業務線需要進行快速整合，以滿足甚至推動顧客的需求，而無需經過繁瑣的傳統IT和業務的溝通流程。今天的業務已經開始被數位化了，已經無法明確地區分技術和業務的界限了。如果還是將二者分離的話，航空公司將註定無法滿足今天強大的、被技術武裝的顧客的快速變化的需求。

圖9：整合的數位化運營組織架構

3）整合產品、市場行銷、銷售和服務為一體化數字平臺

航空公司的四項主要職能——產品管理、市場行銷、銷售以及服務，傳統上由四個部門運作，並且部門之間缺乏透明的資訊共用，一部分原因是它們的整合將耗資巨大且十分複雜。因此，顧客體驗的管理和公司的運營服務戰略往往得不到協同一致。在數位化世界中，互聯網和移動通信技術使得資訊整合變得更加方便和快捷。相應地，航空公司需要建立起能夠提供顧客資訊、產品與服務、市場行銷活動、促銷活動以及交易的一體化平臺，並集中所有服務交付資訊，實現跨四大職能的資訊共用。構成一體化平臺以及集中數據存儲庫繼而支持航空公司的組織架構整合，以真正提升對市場和顧客需求做出快速回應的能力。

圖10：整合的業務功能與數位化平臺

4）整合航空與非航空服務為統一的旅遊服務管理

以往，航空公司設計航空產品時更多是著眼於機票，而不是從顧客的角度來審視整個旅行過程。如今，隨著數字技術的發展，航空公司可以更加容易地整合各種旅遊資源並與之建立夥伴關係，例如汽車、酒店、目的地旅遊以及其他與旅遊相關的服務。因此，當今天的航空公司設計自己的產品時，他們可以借助具有強大整合能力的數位化平臺，實現端到端的服務產品，繼而能夠面向不同價值的顧客推銷不同的產品服務組合。

圖11：向旅遊生態系統延伸服務

航空公司面臨著一個不斷變化的世界、不穩定的商業環境、以及日益精益求精的顧客。儘管如此，我們有理由相信航空公司依然可以依據其具備的內在優勢，牢牢把握為顧客服務以及與顧客互動的過程，然後將服務進行橫向拓展，而不僅僅是將乘客從A地運送到B地。因為，對於身處紛繁複雜的旅遊生態系統中的航空公司而言，答案顯而易見：他們是想固守單一的航空承運業務，賺取低利潤？還是更願意做旅遊市場的創新者，為旅客帶來更多價值的同時獲得更高的商業利潤？

備註：文中如無特殊說明，數據及圖表均來自IBM內部分析。

新聞來源：環球旅訊