區域國際航線經營的幾種策略

2024年12月02日

在國內宏觀經濟承壓的當下，“出海”是國內企業少有的亮點和增長點。但是，對於航企的“出海”，結果是復雜的，國內航空企業更需要調整經營策略以實現國際航線的高質量發展。

相較於歐美，亞洲內部國際航線又具有很多不同。亞洲內部的時刻繁忙機場更多，時刻可能構成壁壘，這從寬體機在亞洲短途航線的廣泛使用可得印證；不像歐盟的“單一天空”計劃，亞洲內部並未建立深度的天空開放機制，航權可能構成壁壘；有一些發達市場的玩家由於成本劣勢，導致只能聚焦高端市場；還有一些玩家像八爪章魚，策略靈活而激進，如亞航集團、獅航集團。

因此，亞洲區域民航市場更像一個復雜的生態系統，容納了不同層次的玩家，他們具備懸殊的成本結構，在這個達爾文主義的世界，採用不同的生存策略，從而充分參與亞洲這樣一個動態而富有活力的市場。分析不同玩家的市場策略，對於我們摸索自身的經營策略，具有啟迪和借鑒意義。

第一類，以日航、全日空為代表的專注於高端有限市場，也可稱為撇脂策略。衆所周知，日本作為一個老齡化嚴重的發達國家，相對於區域內具有人口紅利的新興市場選手，他們的成本存在結構性的劣勢。因此，他們轉而利用自己的優勢，也就是時刻飽和的東京兩場的基地，發展面向中國大陸的航線。據統計，24夏秋航季，日本兩大航司在中日航線每周運營834個往返，東京兩場航線佔比77%；大陸航司每周投入中日航線2200餘班，東京外航線佔比75%。

第二類，以大韓、韓亞為代表。衆所周知，這類航司又被稱為第六航權承運人，通過開發龐大的短途航線為他們的洲際航線泵送客源。相較於日本，韓國距離大陸更近，區位優勢更為明顯，首爾又是美國達美航空和大韓航空聯手打造的洲際樞紐，借助仁川樞紐，達美可以進入廣闊的東南亞市場，大韓則依賴與達美的聯營深入美國國內航點。

第三類是以雨後春筍般崛起的東南亞低成本航空公司。根據東盟國家聯盟達成的協議，2015年，在東南亞整個空域內全面實現“天空開放”。東盟的航空自由化以及快速發展的東南亞經濟為東南亞航司蓬勃發展提供了強勁動力。東盟內部已經形成了多個藩屬衆多的低成本航空集團，如亞航、獅航等等。東盟航司的優勢是極低的成本水平，根據亞航公布的年報，其2019年的座公里CASK全成本為3.62美分，折合人民幣不到0.25元。

第四類是以春秋為代表。某種程度上，春秋的國際航班運營好像一個設在大陸的境外航司，其龐大的國際航班大部分卻圍繞著大阪、濟州、曼谷三個航點。依托境外三大目的地，對大陸的低線市場形成深度的滲透。據統計，24夏秋航季，春秋航空公司共運營國際航線500多班，其中大阪、濟州、曼谷超過370班，佔比接近70%。境內出境機場21個，而在19年，這個數字是接近40。

亞洲區域國際航線的經營是如此分化，中日韓一線城市之間的航線長期為在位航司提供了肥美的利潤，這一利潤的來源很大程度上來自於進入壁壘，二類航權好像印鈔機；但是海水的另一邊是火焰。在缺乏進入壁壘的市場，市場競爭是如此殘酷。

因此，作為國內航司，實際上，如何制定自身的策略一方面來自於對這個市場的理解，另一方面來自於自己手里有什麽牌。

可喜的是，政策監管也已經意識到這一問題，開始出現有益的方向性調整。比如國際航權優先向主基地公司分配；一類市場任一城市對不超過3家承運人等等，以避免行業的低水平重復內卷。

 

新聞來源 ：民航資源網           作者 ：李雲溪

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