淺談從“以産品為中心”向“以客戶為中心”的營銷思路轉變

2024年01月17日

目前，面對國內民航市場的需求特征，對航企來說，最現實、最經濟、最省力的營銷思路就是“以産品為中心”，把營銷工作的重點放在運營更多的航班、提供更好的時刻上，以滿足更多旅客的航空位移運輸需求。

隨著市場形勢發展變化，“以客戶為中心”的嘗試也是很有必要的。“以客戶為中心”是著眼於未來的營銷解決方案。從“以産品為中心”向“以客戶為中心”營銷思路的轉變，需要對航企現有營銷工作進行重大調整。

近年來，國內一些航企率先改變“以産品為中心”的營銷思路，轉而強調“以客戶為中心”，推動營銷工作向高質量、精細化發展。究竟何為“以産品為中心”，何為“以客戶為中心”，為什麽要發生這種轉變，以及怎樣實現從“以産品為中心”向“以客戶為中心”的轉變？ 

兩種營銷思路的比較分析 

“以産品為中心”和“以客戶為中心”這兩種營銷思路主要有以下不同。

一是本質不同。“以産品為中心”是將産品職能作為營銷工作的中心，其他營銷職能都圍繞産品的設計、開發和銷售來進行。對國內航企來說，向旅客提供的産品主要是航段運輸産品。因此，“以産品為中心”實質上就是以運力網絡為中心，這與現實中運力網絡的“龍頭”定位相符合。“以客戶為中心”則是把對客戶需求的分析研究放在中心位置，以滿足客戶多樣性需求為導向開展各項營銷工作，使擁有不同需求的旅客群體都感到滿意。

二是目標不同。“以産品為中心”是為了實現短期航班銷售收入的最大化。在此過程中，航企更加重視的是如何獲得更多新旅客並從他們身上獲得收入，而不太重視與旅客建立長期穩固的價值關係。“以客戶為中心”則是通過研究和滿足旅客的多樣化需求，與旅客建立長期穩固的價值關係，努力提高旅客的忠誠度和復購率，以實現客戶價值收入的長期最大化。

三是立場不同。“以産品為中心”代表著賣方立場，營銷的重點放在供給側。“以産品為中心”的航企認為，旅客需求是最基本的航空位移運輸需求，只要向市場提供豐富的航段産品，即可吸引旅客前來購買。“以客戶為中心”代表著買方立場，營銷的重點放在需求側。“以客戶為中心”的航企認為，旅客需求是多樣化的，只有深入了解和掌握旅客的需求特征，並給予旅客滿意的“感知價值”體驗，才能與旅客形成長期穩固的價值聯繫，最終獲得長期價值回報。

四是手段不同。“以産品為中心”主要是針對旅客最基本的航空位移需求，通過不斷織密航線網絡，向旅客提供盡可能多的航段運輸産品，從而吸引旅客購買機票。這種營銷手段具有高度同質化的特點。“以客戶為中心”則是通過航段運輸産品、增值服務産品以及其他多樣化服務的組合，向旅客提供優於競爭對手的“感知價值”體驗，以此吸引旅客購買機票並産生復購行為。

兩種營銷思路存在的原因 

過去、現在以及未來一段時期內，“以産品為中心”的營銷思路對國內航企來說仍然是適合的。為什麽國內航企長期堅持“以産品為中心”？ 

長期以來，我國民航市場的旅客需求有兩個重要特征，即高度統一和相對單一。出現這種情況的原因包括：

第一，我國民航市場化還不成熟，需求相對單一。據統計，國內航企的旅客在航段運輸産品上的消費金額（機票收入）佔航企收入九成以上，而在增值服務産品上的消費金額（輔助收入）佔比不足一成。在成熟的民航市場上，如美國主要航企2021年機票收入約佔總收入的八成，而輔助收入約佔兩成。這說明，與成熟民航市場相比，我國民航市場的旅客對航空運輸的需求相對單一。

第二，我國民航市場旅客運輸量增長較快，出行頻次偏低。疫情發生前，我國民航客運市場保持高速增長，每年有大約2000萬人次新增航空旅客。90%以上的旅客是年乘機次數小於或等於4次的低頻旅客，他們對航空運輸並不熟悉，絕大多數旅客的需求僅限於最基本的航空位移運輸需求。對於這些旅客來說，選擇某家航企的航班僅僅是在在線旅遊平台上比價後的結果，他們既不需要航企提供更多的服務或産品，也沒有意願與該航企建立長期穩定的價值關係。因為旅客自身也不清楚以後還會不會再次乘坐飛機，以及什麽時候可能再乘坐飛機。

面對國內民航市場的需求特征，對航企來說，最現實、最經濟、最省力的營銷思路就是“以産品為中心”，把營銷工作的重點放在運營更多的航班、提供更好的時刻上，以滿足更多旅客的航空位移運輸需求。至於旅客對乘機體驗是否滿意、是否會復購，反而是比較次要的考量。由於市場的快速增長，航企獲得新客的成本不高於與旅客建立長期穩定關係的成本，即便旅客流失了，也很快會有新增旅客填補上座位。

但是，隨著市場形勢發展變化，“以客戶為中心”的嘗試也是很有必要的。 

一是旅客需求在變。“以客戶為中心”的營銷基礎是旅客需求的多樣化，以及旅客對獲得滿意的“感知價值”體驗的重視。雖然當前旅客整體需求的特征仍然是高度統一和相對單一，但在個別細分旅客群體中，旅客需求已經呈現出明顯的多樣化特征。例如，中高頻旅客在乘機過程中，對航企明顯有著比低頻旅客更多的差異需求、服務要求和體驗評價。年乘機次數大於4次的中高頻旅客的人數佔比約為9.1%，收入佔比卻高達39.5%，是航企重要的利潤來源。未來，隨著越來越多的中高頻旅客出現，“以客戶為中心”的營銷思路可以更好地滿足這些旅客的多樣化需求，創造滿意的“感知價值”體驗。

二是競爭形勢在變。疫情發生後，國內民航市場形勢或將迎來兩個重要的改變：一是旅客增速減緩，二是航企産品競爭從同質化轉向個性化。旅客選擇乘坐飛機取決於自身需求，而旅客選擇乘坐哪家航企的飛機則取決於航企所提供的“感知價值”比較。“以客戶為中心”的航企更加注重向旅客傳遞價值並努力維護長期穩定的關係，因此更有希望在同質化的航企競爭中勝出。此外，值得注意的是，“以客戶為中心”的營銷思路也是解決航企同質化競爭的重要手段。

三是技術條件在變。“以客戶為中心”的關鍵是全面了解和掌握旅客多樣化需求和評價反饋，這需要強大的信息化、數字化技術作為支撐和保障。隨著互聯網信息技術的大量應用和大數據、人工智能等數字化技術的普及，航企已經初步具備了全面、實時掌握和分析旅客需求的能力。

“以客戶為中心”的營銷建設路徑 

“以客戶為中心”是著眼於未來的營銷解決方案。從“以産品為中心”向“以客戶為中心”營銷思路的轉變，需要對航企現有營銷工作進行重大調整。

一是觀念的轉變。由於産品觀念根深蒂固，目前國內航企對“以客戶為中心”的營銷思路還沒有深刻的理解，沒有現成的經驗可借鑒，更談不上形成統一的認識。在這種情況下，一些航企敢為人先進行探索，是一種值得鼓勵的行為。

二是格局的調整。“以客戶為中心”必須打破航企內部現有的營銷職能和利益格局，原先處於營銷中心位置的運力網絡（包括收益管理）部門或將被弱化，而原先處於相對弱勢地位的産品部門、銷售部門和市場分析部門則會受到重視。營銷機構內部需要組建一個集信息收集、需求分析、産品策劃、市場促銷、決策指揮等綜合職能於一體的營銷指揮機構，相當於“聯合作戰指揮中心”，承擔起收集市場信息、分析旅客需求、制訂營銷計劃、指揮營銷工作的中樞職能。此外，這種轉變還可能涉及航企內部的考核導向、激勵機制等管理機制的重大調整。

三是能力的提升。國內航企的傳統營銷能力較強，但“以客戶為中心”的綜合營銷能力還有所不足，需要下大力氣提升“以客戶為中心”所需要的強大的信息收集能力、市場分析能力、産品研發能力、決策指揮能力、系統保障能力和服務資源整合能力。

面對我國民航市場新形勢的機遇和挑戰，國內航企要保持開放和創新的心態，在推動從“以産品為中心”向“以客戶為中心”的營銷思路轉變上勇於探索，循序推進。

 

新聞來源 ：中國民航網          作者 ：唐朝

本文轉載自中國民航網，文章觀點不代表本站立場