航空公司加快推動數字化轉型的探討
2023年11月14日
當前，發展數字經濟已經成為國家戰略。發揮數據生産要素作用，促進數字經濟與實體經濟的深度融合，傳統企業推動數字化轉型的趨勢不可逆轉。
民航業錨定民航強國目標，圍繞智慧民航建設，不斷完善頂層設計，出台了《推動新型基礎設施建設促進民航高質量發展的實施意見》《智慧民航建設路線圖》《智慧民航建設數據管理法規規章標準體系》《關於落實數字中國建設總體部署 加快推動智慧民航建設發展的指導意見》等一系列文件，指導行業加快數字化轉型和智慧化融合，並且明確提出了“到2027年數字化轉型取得重要進展，到2035年智慧民航建設數字化發展水平進入世界前列”的兩階段實施目標。
航空公司是航空運輸生態圈的核心，是智慧民航建設的關鍵力量。為適應數字經濟發展，推動後疫情時期高企業質量發展的要求，航空公司加快數字化轉型是必由之路。
但是必須注意到，數字化轉型終究還是正在探索推動的新方向，缺乏成熟的模式範例。在數字化轉型實踐中，常見各種挑戰和風險因素，諸如：轉型動力不足；投入無法持續；急於求成；能力建設跟不上；業務與IT協同不夠等。這些因素叠加，可能導致數字化轉型進程滯緩乃至於失敗。為此，本文結合數字化轉型實踐經驗，對數字化轉型的相關認知進行探討辨析，並提出加快推動航空公司數字化轉型的建議。
航空公司數字化轉型的驅動因素
數字化轉型，雖未見有統一的定義，但實質就是通過利用數字技術，圍繞持續改善客戶體驗，不斷優化流程或創建新的業務模式，改善運營效率和提升績效的過程。航空公司的數字化轉型，是技術進步、政策引導以及客戶需求倒逼、競爭形勢等各種因素綜合驅動的結果。
01
數字化技術促進新經濟的發展
數字技術進步推動著經濟和社會的快速變革。5G、雲計算、大數據及人工智能等數字技術發展和新型基礎設施的完善，推動著智能化、數字化高速發展，數字技術介入了人們工作和生活的方方面面，數字經濟正時刻影響著經濟結構和競爭格局，數字化推動下的深刻的社會變革正在持續發生。
航空運輸業是國民經濟的基礎性、戰略性、先導性産業，是經濟發展的晴雨表。數字經濟發展的新模式、新業態，已然發展成核心經濟形態，是構建新發展格局的關鍵支撐，也深刻地重塑著航空運輸業的發展環境。
02
數字中國建設全面發力
黨和國家已將發展數字經濟列入國家戰略，將數據列為與土地、勞動力、資本、技術並列的五種重要生産要素，加快推動解放數字技術生産力，完善發展數字經濟、促進企業數字化轉型的頂層設計，出台具體制度。“十四五”規劃將數字化獨立成篇，並提出發展目標，作出重要部署。“二十大”強調要加快建設交通強國、網絡強國和數字中國的建設，著力促進數字經濟與實體經濟的深度融合。數字經濟已然發展成核心經濟形態，是構建新發展格局的關鍵支撐，産業數字化對數字經濟增長的主引擎作用更加凸顯。
03
航空公司微觀經營環境正發生著巨變
宏觀的技術、經濟、政策環境推動著包括航空公司在內的傳統行業轉型發展，大趨勢不可逆轉。而客戶需求和行業競爭變化，是驅動航空公司數字化轉型最直接的動力。
1.航空運輸需求發生了很大的轉變
數字化時代，旅客對於美好出行的訴求有了更高的期待。在數字技術推動和數字原生企業引領下，極致體驗追求，推動持續快速叠代，生産、生活、工作、消費、娛樂等各種經濟活動迅速向數字化方向遷移，各種新場景不斷湧現， “吃、喝、玩、遊、娛、購”的方方面面形成全新數字化生活新模式，倒逼著包括航空運輸業在內的千行百業開啟數字化新業態。自出生起就生活在數字化時代的數字原生一代，已逐漸成為航空公司客戶群體的主體力量，航空旅行的高質量體驗訴求是這一代人數字化生活體驗的集中體驗。數字化的生活模式，拉高了旅客對於航空出行的體驗期望，旅客出行的多層次、多樣化和個性化的需求特點以及物流需求的小批量、高價值、多頻次、實時在線、智能化等特徵更加突顯。正是客戶不斷升級的需求驅動著航空公司數字化轉型，形成了轉型升級的源動力。
航空公司通過數字化轉型，將能夠為客戶提供高質量的差異化或個性化的服務或産品，讓旅客獲得更優質的使用體驗和服務，讓旅客獲得更多讓渡價值，提升旅客滿意度。
2.數字化轉型改變著市場競爭形勢
數字化轉型是技術推動下對組織關係和生産方式的重塑。數字化技術提供了企業前所未有的連接能力，幫助企業整合形成新的競爭能力。數字化技術也能幫助企業快速適應不斷變化的外部環境，發現新需求並搶佔先機，然後迅速擴大自身優勢，從而提高業績，為企業創造新價值，發展核心競爭力。
數字化轉型是一場生存競賽，早轉型將有機會早成功，在殘酷的市場競爭中將獲得先手，在數字化能力加持下增強競爭力，而落後的選手不可避免會被市場淘汰。因此，對於航空公司等傳統行業來說，不僅必須進行數字化轉型升級，而且必須搶先一步成功轉型。“不數字，遲轉型，毋寧死”是需要不斷被強化的一個重要認知。
3.傳統的信息化已不能滿足發展需求
數字化轉型是信息化基礎上的轉型升級。信息化基於傳統的職能式企業架構建設，建成了一系列的功能性系統，如採購管理系統、生産管理系統、銷售管理系統、人事管理系統、財務管理系統。由於職能模塊間高牆林立，跨職能的業務流程割裂、流程斷點、流程冗長等痛點突出，信息流轉不暢，協調難度大，造成由此建成的信息系統彼此獨立，難以打通，形成“煙囪”式的 IT 架構和“信息孤島”林立現象，阻礙數據流通，效率低下，協同困難，增加了不少額外的運營成本。
總而言之，航空公司推動數字化轉型是大勢所趨。數字化時代，航空公司面臨著變化了的客戶需求，以及數字化的競爭對手，還有更多的不確定性。而數字化能幫助航空公司構建應對未來挑戰的能力。適應數字化發展，推動數字化轉型，是航空公司應對不確定性的最確定性選擇。而且，從廣義上來說，數字化是企業未來生存的唯一方式，要麽是原生數字企業，要麽就得成功實現數字化轉型。
數字化轉型的關鍵認知探討
01
技術支撐的戰略轉型是本質
數字化轉型是以管理為內核的轉型，是組織轉型，是業務流程重組，新技術應用和持續資金投入是基礎和保障。所謂的轉型，一般都是指革命式的轉變，必然會優化乃至顛覆過去的流程、技術和商業模式，要求從戰略願景、組織結構、業務流程、組織文化等諸多方面重整並開展變革。而任何一場革命性的有序變革，都必然是自上而下的戰略推動，需要頂層設計基礎上全面推動實施；通過最高領導牽引，明確願景，制定目標，建立機制，系統推進實施。而且，相比一般的管理變革，數字化轉型面臨的風險更多，需要更為強大的領導力。
從這個意義上來說，數字化轉型是企業戰略層面的變革，不是IT部門的能力範圍，需要動員整個公司資源全力去推動。
02
激活數據要素作用是關鍵
數據是企業的戰略資産，是企業數字化轉型的重要基礎。作為與土地、勞動力、資本、技術等要素並列的重要生産要素，數據要素不僅可以直接轉化為現實生産力，而且能夠放大其他生産要素的潛力，優化要素投入結構，驅動數字化轉型，實現全要素生産率提升。
將數據作為資産進行管理，開展系統數據治理，完善數據管理體系，明確數據管理的組織、制度、流程、工具，實現數據採-存-算-管-用 的全生命周期管理，打破數據孤島，提升數據資産價值。
03
“以用戶為中心”是“靈魂”
“客戶至上”是市場經濟下商業企業經營理念和信條，但是在現實中，由於受職能化壁壘影響，往往會陷入“以我為主”的現象。比如，航空公司一直高度重視客戶服務，強調客戶服務體系的建設，但是還難以真正做到以客戶為中心，特別是遠離客戶服務一線的運行保障層面，由於諸如泛化的安全要求，有限的客戶服務資源常常面臨被分流的局面。
而數字化將“以客戶為中心”推向了極致。數字化企業通過數字技術實現了內外部的高效連接，只有客戶需求才是能推動整個業務鏈高質量運轉的最高的價值追求，任何脫離客戶需求的驅動因素都將導致企業再度陷入信息化時代的互相割裂。因此，從這個意義上來說，“以客戶為中心”為企業數字化注入“靈魂”。從場景的設計，到流程的優化，再到數據洞察，精準觸達用戶群體，提供超值的服務體驗，並最大化地挖掘客戶價值，是企業存在的意義，也是數字化轉型的聚焦點。
04
業務流程優化是基礎
數字化轉型是業務重構，新技術是支點，業務是內核。
數字化首先要實現業務線上化，數字即業務，業務即數字，讓數字技術與業務深度融合。信息化時代的企業流程難以適應現實需要，而且分段式的業務場景難以獲得實時感知，因此要隨著數字化過程的推進，按照業務價值流，梳理並優化業務流程。基於業務流程管理推動工作流數字化，將會實現真正的“流程數字化”，即不僅實現業務對象數字化，操作本身也被數字化。業務流中的數據流通壁壘將被徹底打破，為進一步實現運營數字化和智能化打下基礎。
05
場景切入是必經路徑
再宏大的數字化轉型目標，最終得由項目和場景具體落地實施。華為數字化轉型方法論提出要“從小場景切入，步步推進”。場景是通過對某個畫面或者片段的描述，提供用戶在特定背景下的訴求和目標。場景是需求相伴相生，找準找到有價值的有效場景是一切數字化轉型成敗的關鍵。
智慧民航實施路徑設計了“出行一張臉、物流一張單、通關一次檢、運行一張網、監管一平台 ”的驅動場景，要求推動航空公司全周期智能管理。
航空公司開展數字化有著廣泛的應用場景，比如：
數字化營銷。結合客戶畫像與精準營銷，實現營銷多渠道覆蓋、多流量獲取、多場景觸達、多領域協同；營銷、服務和運行數據融合貫通，打通全鏈條營銷服務流程，提升客戶出行體驗和服務品質。
數字化服務。服務即營銷，營銷即服務；數字化全流程服務及體驗感知；實現客戶自助化服務定制。
數字化運行。利用數字化手段提升飛機和機組資源的利用率；提升航班準點率，提高旅客滿意度，降低運行成本。提高航班環、飛機環、機組環的三環匹配度，提高資源利用效率。
數字化安全。通過數字化提升全域安全管理能力，加強態勢感知、風險識別、預警預判，提升整體安全裕度。
數字化管理。架構治理，明確企業核心價值創造流程及支撐流程，提升內部運營效率；數據治理，明確數據標準及責任機制，促進數據高效流轉，數據驅動業務改進；完善體制機制，保障數字化轉型長期執行。
06
長期推動實施是顯著特徵
數字化轉型不是一次性的操作即可達成的目標，而是一個逐步進階的過程。普華永道的企業數字化成熟度評估框架，將企業數字化轉型分為在線化、集成化、數字化、智能化四個階段。而Gartner更是將傳統企業要完成數字化轉型的過程劃分為數字化使能、數字化升級 、數字化轉型三個階段，而數字化轉型則處於最後一個階段。
數字化轉型不是一個特定的短期項目，而是一個長期的系統性工程。新技術的應用需要系統持續性投入，客戶需求是不斷升級演化，流程變革重組需要持續叠代，組織和文化的變革都不是一朝一夕的工程。對於大多數企業而言，數字化轉型面臨的挑戰來自方方面面：駕馭新技術，推動業務創新，組織變革，開展文化重塑，數字化能力建設，加快人才培養，數字化轉型任重道遠，轉型成功不可能一蹴而就。
加快推動數字化轉型的建議
01
真正落實 “一把手”工程
數字化轉型是“一把手”工程，就是要建立落實高層推動機制。不僅僅是“一把手”名義挂帥，而且要強化壓實各級領導責任，通過明確戰略目標，建立重點項目、重點投入、重點保障的機制，破除本位主義和推诿扯皮現象。要在高層推動下，推動管理者率先實現數字化轉型，進而才能進而推動全員的數字化轉型，自上而下盡快掌握基本數字化素養，建立協同機制。
02
始終圍繞“以客戶為中心”
數字化轉型的過程，要推動所有業務流程最終都要圍繞“以客戶為中心”進行治理和優化，要將客戶體驗提升穿透到每一條業務流程，避免本位主義。特別是對於跨職能的關鍵業務流，由權威的流程責任人負責推動，真正貫徹“以客戶為中心”，明確優化目標，建立績效評價指標，持續提升客戶體驗。
03
建立完善的數據管理體系
通過制定數據治理規劃目標和實施路線圖，打破傳統信息化構築數據壁壘，實施“拆牆”行動。建立數據標準規範體系，完善航空公司數據治理體系標準，圍繞主數據、元數據、數據模型等核心治理領域。
建立與數據管理職責要求相匹配的數據管理組織架構和數據資産管理責任體系。要明確數據治理基本原則，建立數據管理架構、確定數據管理責任人，明確數據質量要求，並且建立管理責任和監督檢查制度。
04
全方位立體式推動實施轉型
數字化轉型不是企業局部業務的調整，是戰略性、全局性轉型變革，是全業務、全鏈條的廣覆蓋轉型，是“轉意識、轉組織、轉模式、轉方法、轉文化”的多維度的立體轉型。
戰略性轉型的本質，要求企業在清晰明確的頂層設計基礎上，企業各方步調一致，協同發力，要全面組織，立體推動。科學的方法論指導下，從全面調查診斷著手，針對痛點，整體規劃，從基礎性工程著手，從解決痛點落腳，逐步漸進式地進行數字化轉型。
05
補齊建強完善數字化能力
針對數字化轉型的需要，要對組織和個人的能力進行掃描，補短板強能力，建立數字化生存和發展的能力。針對數據、技術、流程和組織等要素，建立需要新建或完善的能力清單，在諸如綜合治理、架構管理、項目管理、質量管理、創新管理、運維管理、數字化産品服務應用交付等數字化能力的系統性解決方案。
06
推動組織轉型完善人才保障機制
完善與能力需求相匹配的職能設置。適應實時業務感知和戰場指揮模式，建立扁平、高效的數字化決策、執行組織體系。要系統梳理數字化管理制度，補齊建強各項管理制度和業務流程，配套考核和激勵機制，優化組織間協作流程。
人才是數字化轉型與創新的基石，數字化人才短缺正成為制約行業數字化轉型的主要瓶頸。數字化人才，既包括常規的信息技術人員，也包括在企業架構、數據治理以及具備業務思維、客戶思維和綜合技術能力的復合型數字化轉型人才。航空公司要完善專業人才選用育留機制，制定有競爭力的薪酬福利，完善人才進階體系，積極引進和培養專業人才。
07
建立適應數字化需要的敏態開發能力
數字化時代企業需要具備敏捷的反應能力，航空公司要優化傳統的投資立項管理機制，合理劃分職能權限，降低預算外項目數量、縮短立項周期，制定計劃外敏捷響應機制，適應客戶和市場的迅速變化。敏態開發能力，包括需求提出、立項審批、項目預算、資源投入以及業務模式、IT架構、産品開發方式同時實現敏捷。要建立敏捷叠代的管理機制和設計思維，支持最短時間內上線産品，叠代優化。
新聞來源 ：民航資源網 作者 ：馬云峰
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