進一步提升機場數字化轉型效能的分析與思考
2023年08月01日
近年來，在民航強國戰略的引領下，全國各地機場以智慧機場建設為抓手，大力推進以“平安、綠色、智慧、人文”為核心的四型機場建設，已經取得了顯著的成效。但同時也面臨不小的挑戰，特別是在國際貿易保護主義抬頭、經濟下行壓力加大的背景下,如何切實發揮數字化轉型效果，真正發揮出提升企業降本、增效、抗風險能力，成為各機場企業最為關注的問題。本文從數字化轉型和智慧機場發展趨勢與面臨的問題入手，分析基於數字化運營驅動的新的轉型路徑，並提出數字化運營的主要思路。
一、研究基礎和發展趨勢
（一）智慧機場建設是推動機場轉型升級、實現高質量發展的重要抓手
黨的二十大報告明確指出“高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務”，民航業作為我國經濟社會發展重要的戰略産業，對標新要求，民航加快向高質量發展轉型，進入民航強國建設新時代。根據《“十四五”民用航空發展規劃》發展目標，中國民航將以推動高質量發展為主題，堅持安全發展底線和智慧民航建設主線，加快構建更為安全、更高質量、更有效率、更加公平、更可持續的現代民航體系。機場處於民航運輸體系中的一環，為適應民航強國建設新時代發展要求，紮實推進建設以“平安、綠色、智慧、人文”為核心的四型機場，不斷提升安全管理、保障能力、運行效率、服務品質和管理水平。這其中新型信息技術賦能下的智慧機場建設是推動轉型升級、實現高質量發展的重要抓手。
（二）以數字化轉型驅動智慧機場建設成為大勢所趨
在“數字中國”“交通強國”建設大趨勢下，伴隨著5G、大數據、雲計算、物聯網等新型信息技術的迅速發展，智慧機場建設已經走過了從無到有的階段。近幾年，通過民航局政策引導、各部門協同推進和各地方創新實踐，全國近一半以上的機場啟動了數字化轉型，推進生産要素全面物聯，數據共享、協同高效、智能運行的智慧機場建設，圍繞運行保障、旅客服務、安全管理等方面打造了一系列智慧化應用，湧現出北京大興機場、廣州白雲機場、深圳寶安機場等一批標杆，數字化轉型取得了豐碩成果，一是業務數字化成效顯著。隨著信息技術的演進，聚焦企業資源管理和流程優化，以降本增效為目標，打造了一系列應用，實現了以業務數字化為核心的轉型。剛剛通航的成都天府機場，大幅提高自助安檢、值機、托運、登機等設備配置比例，方便旅客“無感出行”。深圳、鄭州、武漢等機場持續推進運單電子化，實現與航司、貨代、海關等部門單位間的信息互聯互通，初步建成一體化航空物流信息平台。二是數據價值越來越被重視。數據是企業數字化轉型最核心及最底層的要素之一,數據挖掘的廣度、深度及質量將直接影響企業數字化轉型能力的閥值。三是智能化創新逐漸形成趨勢。企業以創新為導向,依托智能化技術進行智能化運營。構建面向全局的技術開放體系,面向需求、場景、角色,打造一體化的解決方案。深圳寶安機場、廣州白雲機場先後實現智能機位分配，引入AI算法策略，將機位分配規則數字化、智能化，助力機位資源分配最優化，大幅提升靠橋率。首都、西安、廈門等機場借助視頻分析、生物識別等智能化技術，建立了跑道外來物防範、跑道防入侵、機坪運行智能引導、鳥情智能防控等系統。
二、機場數字化轉型進程中的問題分析
（一）重技術輕業務，數字化轉型未充分融入企業戰略和業務
機場作為傳統企業，數字化轉型的本質是通過運用數字技術實現企業高質量發展,其戰略核心在於業務以及商業模式的改變。從目前機場數字化實踐來看，在轉型成效上，多數機場僅從技術層面實現了轉型，在組織、能力、文化等方面，轉型動力不足、推進緩慢，數字化轉型成為了傳統業務線上記錄的工具，不能為企業帶來創新動力和發展潛力；在轉型推動上，多數機場的數字化轉型成為技術部門的“獨角戲”，而技術部門原本是獨立於業務體系之外的板塊，屬於支持保障部門，與業務部門之間的關係通常是需求與交付的靜態關係，天然缺乏推動企業組織變革、業務流程改造、商業模式創新等深層次變革的基因，其組織開展的數字化轉型改革僅能將原有傳統業務線上化、數字化，難以實現數字化技術融入業務、提升業務、改造業務。
（二）重示範輕實效，應用成效有待進一步提升
大多數機場在數字化轉型工作推進中，重示範輕實效問題突出，信息系統建設急於求成，造成了“一哄而上”“草草收場”的結局。項目建設缺乏統籌規劃，缺乏基於業務的梳理分析，真實的業務痛點和需求難以被精準挖掘，多數項目建成後，功能浮於表面，系統“不實用、不好用、沒人用”。以“智慧大腦”為典型，往往單個項目投入達幾千萬，目標是成為數字孿生機場的智能決策中樞，實現基於數據的指揮決策，但實際上僅能滿足數據分析展示的需求，難以解決跨部門的統籌協調和數據共享的問題，且後續運營管理不到位，數據更新不及時、不準確，系統彈性不足，沒辦法叠代升級，導致系統低效利用，甚至閑置浪費。
（三）重投資輕收益，建設機制有待進一步完善
目前智慧機場建設主要是企業主導的方式，多採用固定資産投資方式推進，一方面，前期投入高、後期折舊成本高，運維成本高，例如，某機場實施“大外包”模式，單就外包費用一項就接近一億元每年。另一方面，隨著建設規模的不斷增大，需要持續的資金投入，為企業帶來巨大的資金壓力。部分機場與科技企業通過合資方式成立了平台公司，開展相關業務的統籌管理和建設運營，但普遍缺乏能力的沉澱，僅能為機場自身服務，缺乏市場競爭力。
（四）重建設輕運營，長效發展機制尚未形成
隨著一批批信息系統的建成落地，重建設輕運營、只運維不運營導致的運營能力的缺失成為數字化轉型走入深水區的重大阻礙。在業務方面，技術走在業務前面，業務創新和流程再造不足，業務運行與數字化“兩張皮”，難以發揮數字技術賦能業務創新的作用。在數據方面，如何通過持續運營提高數據質量，促進數據共享，釋放數據要素價值，始終是數字化轉型價值創造的核心所在。在系統層面，系統“各自為政、煙囪林立”問題依然存在，難以滿足不斷變化的需求。
三、機場數字化轉型升級路徑探索
（一）重塑基於數字化運營的數字化轉型戰略體系
盡管各地方智慧機場建設取得顯著成效，但也普遍存在重技術輕業務、重示範輕實效、重投資輕收益、重建設輕運營等問題，歸根結底源於目前機場的數字化轉型尚處於技術紅利期，戰略上更加偏重於傳統IT建設，忽視了數字化轉型是涉及戰略、業務、流程、人才、組織架構、技術、管理等全方位的變革，進而導致企業數字化轉型的價值觀出現偏差。而區別於傳統業務的固有體系, 數字化轉型更加依賴於企業戰略對於數字化轉型的支持，因此,企業需要重新構建清晰、具體的數字化轉型戰略，並據此制定制定數字化轉型藍圖,目標、願景、架構、具體任務以及配套機制和人員等內容。結合當前實際，推動智慧機場建設從基於傳統IT建設的信息化管理，邁向基於數字化運營的數字化轉型2.0新階段，成為影響智慧機場持續長效發展的重要路徑。
（二）鍛造賦能業務創新發展的數字化轉型核心能力
評價數字化轉型成功與否的一個顯性指標是技術與業務的深度集成,進而帶來業務模式的創新及運營模式的革新。從企業運營的視角,數字化轉型需要對企業內部管理進行深刻的變革,運用數字化技術全面優化流程,再通過流程的數字化將業務轉到線上，再將數據轉化為價值，進一步賦能業務；從業務運營角度,數字化轉型需要將數字化技術應用到業務經營的方方面面,實現業務經營的模式創新；從IT運營的角度，數字化轉型需要構建更加靈活的架構和機制，使系統能滿足不斷變化的業務需求，能持續為用戶提供有價值的系統功能和數據。以機場自助值機系統建設為例，通過自助櫃檯建設大面積取代以往人工櫃檯，勢必改變值機業務流程，對原本操作型崗位的值機員能力轉型提出新的要求，同時取代以往笨重大的人工櫃檯，釋放出更多空間資源能夠支撐機場業務創新。由此可見，打造賦能業務創新發展的數字化轉型核心能力，一是運用數字化技術全面優化流程,建立一套符合企業數字化經營管理的業務流程，業務流程能夠隨著數字化轉型的不斷深入、技術工具的不斷優化自我革新；二是構建匹配企業數字化轉型的人才能力，逐步將基礎操作崗位人員向業務檢查、業務分析、業務管理崗位轉型，強化業務和技術雙跨人才培養,優化員工隊伍人才結構,鍛造一支符合數字化轉型的人才隊伍；三是業務創新能力，探索客戶服務和數字平台深度融合，拓展線上線下融合的服務渠道，提升服務能力和水平。
（三）構建數字化運營時代下服務外包的新機制
在數字化運營時代，要提高智慧機場建設效率，勢必要改變按照傳統的信息化建設和運維模式，通過服務外包方式充分整合機場外部技術資源，解決機場內部環境、人才、意識等瓶頸問題。從戰略角度來看，通過對多種資源、多種渠道、多種手段的整合，能夠降低日常運營維護的開支，同時，使機場將更多精力和資源投入到核心業務，將輔助性業務、非核心業務業務外包，有利於培養機場核心競爭力。從業務轉型來看，通過技術和業務融合應用的建設，將重復性高、操作型強的業務外包給系統建設運營單位，由系統建設運營單位執行具體業務，並提供配套的IT管理工具，在有利於實現技術和業務的快速適配的同時，推進IT管理工具和業務流程的持續改進。從收益來看，建立“投資少、見效快、風險小、靈活度高”的外包服務模式，有助於通過增強經營能力和改善運營成本方式實現機場超額收益。以智慧監管類項目為例，現有模式是通過項目建設出一批監管系統，監察監管人員使用各種系統、操控各種設備實現對作業現場的監察監管信息和數據進行記錄，再通過後台系統匯總、初步提取篩選過濾交由監察監管人員識別、分析風險、研判決策後再實施處置，流程長、效率低。盡管部分機場採用人工智能分析算法取代部分現場採集和數據分析工作，但依據面臨業務人員與技術工具匹配、業務需求變化與技術更新叠代、項目制推進可持續性差等多重問題，往往時間長、見效慢。探索通過外包方式，將現場監管和人工智能系統結合起來，統一外包給實施單位，加強業務培訓、設置考核激勵指標，使現場監管人員有能力用工具做好監管業務的同時，根據實際業務情況完成算法優化叠代，最終實現真正的智慧監管。
四、以數字化運營提升機場數字化轉型效能的思路建議
傳統的運營是指對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與經營管理、生産運行、服務提供密切相關的各項管理工作的總稱。數字化運營則強調以數據為基礎、以IT工具為依托，實現傳統運營流程化、智能化和個性化。在總體目標上，要實現“三個轉變”。
（一）由業務和技術職能化運作向“三支柱”模型轉變
目前機場數字化轉型的主體主要是業務部門和IT技術部門，且業務部門和IT技術部門獨立運作，部門機場還實現了IT技術部門的整合，實現集團級IT規劃、建設、運維一體化，職能化和模塊化特征明顯，這也導致了業務和IT“兩張皮”的情況，內部客戶需求挖掘不夠深入，解決方案不接地氣等情況普遍存在。參考人力資源三支柱模型，將IT管理和服務職能整合後,合理劃分為IT能力中心（IT COC）、IT業務數字化夥伴（ITBP）和IT運維服務中心（IT OSC）三個互相協同的體系（見圖1）。
1.IT COC定位為IT能力中心，基於公司整體戰略，從需求或問題出發，結合信息技術前沿理論研究和新技術研究，構建IT戰略、策略、政策、機制、制度等。同時，為各業務領域IT實施提供頂層解決方案、架構設計，幫助ITBP 解決在業務數字化工作中遇到專業性較強的難題，指導ITSSC開展運營服務活動。
2.ITBP定位為業務部門的數字化夥伴，是常駐業務部門的IT，以業務目標為出發點，設計定制化業務數字化解決方案，推動IT項目的實施，實現最終業務目標。要求ITBP 既要懂IT專業知識，又能識別業務部門的痛點，提出有針對性的IT解決方案，同時也能從專業視角發現業務工作流程中存在的問題，推進工作流程優化改善。
3.IT OSC定位為IT運維服務中心，建立標準化、流程化的工作程序，開展IT基礎運維和IT事務性工作，例如，辦理用戶入網、用戶培訓、基礎設施和應用後台運維、用戶電腦和應用故障運維、用戶投訴和建議等。
圖1：數字化運營“三支柱”模型
（二） 以系統運維為主向全面運營轉變
隨著機場數字化轉型的加速，運維對象越來越多、運維要求越來越高、運維服務用戶越來越復雜，傳統的以系統“活著”為目的的運維已不能滿足需要，需要向系統“活”得更好、“活”的更具意義來轉變，通過運維到運營的轉型，從被動走向主動。從運營的對象來看，主要分為業務運營、數據運營、系統運營和安全運營4個方面（見圖2）。
1.業務運營。以業務線上化為基礎，將機場業務流程線上化，並在流程中設置控制節點，實現制度和流程落地；以業務流程打通為重點，圍繞業務價值鏈，打通流程孤島與業務斷點，建立從業務開始到結束的完整的端到端的流程，提高業務流程運轉效率；以業務流程再造為目標，充分利用數字化技術為端到端流程再造賦能，壓縮原本不合理、重復性的流程，將原有重復性、操作性的工作由機器自動化執行，釋放業務生産力。
2.數據運營。以業務數據化為前提，以採集、匯聚、共享、融合為主要方式，實現數據的有效感知和智能接入；以數據的質量和安全性為基礎，對數據進行目錄管理、清洗、脫敏、分類等治理工作，並建立相應的基礎庫、主題庫和專題庫，形成有用、有效的企業大數據資源；以數據業務化為目標，通過對數據資源進行挖掘及有效分析，提取數據價值，形成企業特有的數據消費模式，為企業戰略、決策、發展提供強有力的數據支撐。
3.系統運營。智慧機場涉及的業務領域衆多，包括運行、安全、服務、管理、商業、環保等多個方面，通常情況下需要不同的業務系統或功能模塊支持。系統運維是以信息系統運行的持續性、安全性為基礎，對信息系統進行運維運營，分析運維問題，提出運維優化手段，改善運維質量，提升運維效率；以信息系統持續叠代優化為重點，對信息系統的使用情況、設計合理性、功能性能等方面進行分析，不斷滿足用戶需求、提升用戶體驗；以打通場景和數據為目標，強調業務系統組件化和服務化，通過有效的拆分系統，實現敏捷開發和部署，提升系統服務的精準性、靈活性和應用效能。
4.安全運營。以網絡安全政策法規、制度標準為指導，以網絡安全運行保障機制為基礎，以網絡安全産品、系統、平台等技術防護體系為支撐，提升網絡安全監測預警、應急處置和災難恢復能力。
圖2：數字化運營對象分析
（三）以建設為主、建運分離模式向建運一體化轉變
目前智慧機場建設主要採用以建為主，建運分離的發展模式，屬於典型的“交鑰匙工程”，重建設輕運營、只運維不運營的現象普遍存在。而建運一體化的發展模式可以有效釋放建運成效，出台智慧機場建設運營規範和標準，實現智慧機場全生命周期從規劃到建設到運營的一體化、連續性管控（見圖3）。相比傳統建運分離模式，建運一體化模式的變化和優勢主要體現在以下幾個方面：
1.投資主體。鼓勵支持互聯網企業、ICT廠商、金融機構等社會資本參與，構建多方參與的價值生態，避免企業大包大攬，減輕企業的資金壓力，推動投資主體從單純的企業投資向企業和社會共同出資轉變。
2.建設運營主體。由合同確定的單一建設主體向不同類型的建設運營主體轉變。按照項目的屬性和保密要求，可以分為企業投資企業運營、企業投資市場化運營和市場化聯合投資運營等模式。其中企業投資企業運營適用於核心的業務，具有較高的保密要求，同時要求企業內部構建較強的業務運營和系統維護的能力；企業投資市場化運營適用於公共服務性質的項目，引入市場化、專業化的公司提高運營效率；市場化聯合投資運營適用於市場化程度高、個性化較強、回報率較高的項目，採用市場化運作適應靈活多變的需求。
3.回報模式。根據建設運營主體的不同，由單一的企業投資向企業購買服務、使用者付費和綜合運營收入等多種模式轉變。
4.開發模式。推動研發運營一體化（DevOps），一是引入敏捷開發管理理念，提高用戶參與和互動，關注交付可運行的軟件，提高交付效率。二是實現持續優化改進，提供持續交付能力。通過促進開發、運維、測試之間的高效協同，構建集需求、開發、運營、評估、改進為一體的PDCA管理閉環，實現精益管理持續改善。
圖3：建設運營模式轉變
綜上分析，在全面深入貫徹黨的二十大精神，以數字中國構築發展新優勢的重要階段，數字化轉型和智慧機場建設也將進入關鍵期。通過系統性梳理機場數字化轉型面臨的問題和發展趨勢，明確數字化轉型升級路徑，前瞻性提出數字化運營在數字化轉型新階段的關鍵作用和主要思路，對建設民航強國具有重要意義。同時，探索數字化運營模式的推廣應用，對於當下智慧城市和數字政府建設也有很強的參考借鑒價值。（本文刊發於民航管理雜志2023年第5期）
新聞來源 ：民航資源網 作者 ：王毅仁 楊光
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