打造面向未來的機場商業模式

2021年01月22日

　　作為經濟全球化的重要支柱，交通運輸基建行業在過去幾十年中得到了長足發展。放眼全球，以中國高速鐵路網與機場群、印度高速公路網與港口群為首的一係列大型交通運輸基建項目，以及歐美發達國家成熟交通運輸網絡的不斷優化，使得全球交通運輸基礎設施的面貌發生了根本改變。其中，航空業的基礎設施建設發展尤為迅速，可謂碩果累累。1996年至2019年間，全球經航空直接連接（城市對連接）的城市數量由1萬餘個增加至約2.3萬個，增加了一倍多。同期，機場旅客吞吐量更是增長了兩倍，從15億人次增至約45億人次。

　　然而，新冠疫情的大流行使得全球航空業近乎陷入停滯。以史為鑒，航空業在面對重大外部環境干擾和災難時往往更容易遭受沉重打擊。航空出行需求的大幅下滑不可避免地對航空服務方的生態圈帶來了巨大影響，使得航空公司和機場開發商及運營商在內的服務供應商的利潤受到侵蝕。因此，在這樣的危機時刻，服務提供商們迫切需要對現有的商業模式進行重新評估，並且還要探索可能的業務多元化戰略，努力提高抵禦外部沖擊的能力。

　　本報告圍繞機場這一航空業價值鏈的核心要素展開討論。首先論證轉變航空業商業模式的必要性；其次評估機場業主和運營商可以採取的業務多元化戰略，幫助其減輕外部干擾的影響並為迎接未來做好準備。

機場商業模式分析

　　想要評估新商業模式的必要性，首先需要回答兩個基本問題。問題一：與其他行業相比，航空業是否更容易受到外部沖擊影響？如果答案是肯定的，那麽繼續回答問題二：機場業主和運營商是否做好了應對此類風暴的準備？本報告將探討航空業如何應對重大突發事件。

　　航空業將全球各地的旅客和企業聯繫起來並創造了大量的就業機會，為全球經濟繁榮做出了巨大貢獻。在過去的20年裏，航空業的發展與全球經濟增長息息相關。就1996年到2018年來說，全球航空業收入客公里指標(RPK），即表明航空出行需求的行業指標，以平均每年約6%的速度增長，超過了同期全球GDP增速（年均增長率~3%）。

　　儘管GDP和RPK增長是緊密關聯且相輔相成的，但航空運輸業受宏觀經濟衰退的影響更大。對過去三次經濟危機的評估表明，RPK的同比波動率高于GDP的波動率（見圖1）。每當出現重大突發事件發生時，航空出行是最先受到影響的領域之一，一方面消費者的可支配收入降低，進而選擇減少不必要的航空旅行，另一方面政府為減輕外部負面影響也會採取一定干預措施，例如為防止疫情擴散而採取的旅行禁令等等。雖然重大危機本身通常較為短暫，但其帶來的影響往往更加深遠，給航空公司和機場帶來沉重的財務壓力，並觸發包括從縮減業務規模到清算的一係列應對措施。受新冠疫情大流行影響，全球航空公司預計將損失3000多億美元，維珍澳大利亞航空公司、英國廉價航空Flybe和美國支線航空公司（Trans States Airlines）在過去的幾個月裏相繼宣布破産。為了支持和幫助航空公司抵禦短期內的疫情沖擊，一些國家的政府還宣布了對航空公司的刺激計劃，包括美國政府590億美元的刺激計劃等。

　　新冠疫情影響深遠

　　新冠疫情的全球大流行是一場破壞性極強的災難，這場災難正在以前所未有的方式影響著整個世界。除了無法挽回的生命，這一流行病還嚴重影響了世界各國各行各業的正常運行，尤其對整個航空業生態圈造成沉重打擊。儘管世界上一些國家和地區正在謹慎地重新開放，預計近期內全球航空業仍將壓力重重。事實上，2020年全球航空旅客人數可能降至22.5億人次，大約僅是2019年的一半，重回2006年水平。

　　在全球旅行禁令的大背景下，旅客出行需求驟降，給航空業生態圈內包括機場運營商在內的所有參與者帶來了沉重打擊。通過對機場運營商的營收進行評估，我們發現，飛機停放費等微薄的收入來源已經使經營難以為繼。由于沒有旅客，大部分的航空收入和依賴旅客的非航空收入，如零售、免稅店購物、停車、餐飲等，同樣幾乎化為烏有。短期收入損失、後疫情時期的需求復甦前景不明朗，以及對現金保值的傾向都阻礙了全球各地的機場開發和改造計劃。新航站樓、跑道和連鎖酒店的建設計劃被無限期地推遲，開發計劃也被縮減。例如，舊金山國際機場計劃耗資10億美元的3號航站樓西區項目推遲了至少6個月，新西蘭奧克蘭機場也暫停了建設新航站樓和第二條跑道的計劃。

　　新冠疫情的全球大流行使機場運營商的收入銳減，然而人力與管理等固定成本開支卻難以削減。同時，疫情期間，為保障機場工作人員和旅客的安全，機場不得不採取新的措施，如投入額外的體溫監測與病毒檢測站點，並因此承擔一部分額外開支，使本已緊張的現金流狀況雪上加霜，部分機場運營商只能被迫增加債務融資以保障資金鏈安全，卻需要在未來承擔更多的利息支出壓力。

　　縱觀歷史，新冠疫情只是衆多影響航空運輸業的外部危機中的一個例子。但顯而易見的是，全球疫情的大流行暴露了航空運輸業的現有商業模式中隱藏的脆弱性，同時表明了轉型刻不容緩！

　　過度依賴旅客收入

　　正如上文中提到的，機場是最容易受到外部沖擊影響的，因此，有遠見的機場運營商正在未雨綢缪，對自身應對突發事件的能力進行評估，其中非旅客收入是重要衡量指標。機場的收入通常有兩個來源。其一是航空收入，如空中交通管理的導航和監視、飛機的燃料供應、起降停放、地面安全以及為旅客和飛機提供的地勤服務等等，這些幾乎完全依賴旅客的乘機活動。其二是非航空收入，包括完全依賴航空出行的、與旅客活動有關的收入，如機場航站樓的零售、餐飲以及免稅店銷售等等，以及與旅客無關的收入，如營業空間的租金和提供的服務等等。

　　雖然大多數機場都專注于改善非航空收入，但這些收入中有很大一部分仍然依賴于旅客吞吐量，包括機場航站樓的零售、餐飲以及免稅店銷售等等。而法蘭克福等幾個機場已經實現了非航空業務的進一步多元化，從地産等不依賴旅客的渠道獲得了可觀的收入。

　　我們針對與旅客活動無關的收入對全球部分機場進行了評估，發現不同機場的收入多元化程度不同、特點各異，具體如下：

　　意大利米蘭國際機場。作為歐洲最重要的航空交通樞紐之一，該機場在過去幾年中一直專注于發展非航空業務，為旅客、旅客、運營商以及房地産企業提供廣泛的商業服務。通過對機場收入來源的評估，我們發現，該機場80%至90%的收入是與旅客活動相關的。

　　印度英迪拉甘地國際機場。在過去的幾年中，該機場的非航空收入份額顯著提升。非航空收入貢獻率的增長（47%）標志著業務多元化朝著正確的方向邁出了關鍵一步，但更深入的評估顯示，機場總收入中只有15-20%來自于不依賴旅客活動的收入，而80-85%的收入仍然依賴旅客活動。而對于同樣由印度機場管理局管理的其他機場來說，依賴旅客活動的收入來源所占比例甚至更高，在90%至95%之間。

　　美國達拉斯-沃爾斯堡國際機場。作為美國航空最大的樞紐，該機場在過去的15年中一直致力于非航空收入以實現收入來源的多元化。除航站樓之外，機場運營商已經將業務拓展到了各種商業領域，包括酒店、高爾夫球場，甚至天然氣井。2019年，非航空收入占總收入的53%，超過了航空收入。然而，我們通過更深入的評估發現，該機場總收入中只有19%是不依賴旅客活動的。

　　德國法蘭克福機場。該機場被世界公認為最現代化的機場之一，2019年的收入為40.8億美元，旅客吞吐量 達7，060萬人次。3 機場運營商法蘭克福機場集團（Fraport Group）有35%的收入是不依賴旅客活動的，其中最大部分來自房地産。

　　相比依賴旅客活動的收入，例如航空收入和機場零售、餐飲、免稅店銷售收入等等，外部沖擊對不依賴旅客活動的收入的影響要小一些，揭示了機場運營商需要制定統一的收入來源多元化戰略，以減輕外部沖擊帶來的影響（見圖2）。

探索面向未來且有彈性的多元化戰略

　　德國法蘭克福機場、新加坡樟宜機場、香港國際機場、巴黎戴高樂機場和阿姆斯特丹史基浦機場等世界領先機場採取了不同的戰略和商業模式，實現收入來源的多元化。接下來，我們將就三種類型的戰略逐一進行探討（見圖3）。

　　充分利用土地資源，獲取最大價值

　　許多機場業主和運營商都有大片土地可供開發，特別是航站樓周邊的土地資源。雖然有些地塊是被保留的，比如指定用于機場擴建的地塊；但毫無疑問，土地是現成的資産，如果好好利用，可以産生巨大的價值。機場開發商和運營商需要確定土地開發的最佳産品組合，主要取決于以下幾個因素：

　　—客/貨流。根據對需求的評估，如吞吐量、客/貨比例和人口統計，確定機場和周邊輻射區的客運和貨運情況。

　　—房地産開發環境。機場周邊地産開發的規模、類型和質量（現有的和預測的），確定差距和機會 。

　　—可用土地面積。可供開發的土地地塊的面積和形狀。

　　—位置和連接性。可用土地的位置與同城交通（如地鐵）的連接性。

　　三種戰略可以幫助從機場地産中獲取最大價值（見圖4）。

　　航站樓以外的機場核心地産

　　除航站樓外，機場核心地産還包括為航空公司和物流供應商提供服務的機庫和貨運基礎設施。

　　案例研究：法蘭克福機場是機場核心地産開發的典範，該機場開發了一個總面積為149萬平方米的貨運城，為航空公司和大型物流公司提供理想的物流設施，2019年的貨物吞吐量為210萬噸。

　　機場運營商可以通過建立高效的、數字化貨運生態圈來提高吞吐量，從而提升價值主張。這樣就可以為所有利益相關者（包括從機場運營商、貨物裝卸商和物流運營商到海關代理、航空公司和航運代理）提供安全和透明的信息交互和管理服務。該平台還可以用于追蹤貨物通關狀態以及服務的銷售、獲取或預訂等。

　　與航空相關的房地産

　　這包括航空公司的辦事處、航空培訓學院和酒店。 案例研究：香港國際機場與法國國立民用航空學校及香港職業訓練局合作，成立了航空學院。該學院專注于本地航空人才的培養。

　　案例研究：德里國際機場公司將英迪拉甘地國際機場航站區1.11英畝的土地租給了空客公司，以便該飛機制造商能夠在印度設立首個全飛行模擬器，預計這將有助于解決本地日益增長的高素質飛行員和飛機維修工程師的需求。

　　與航空無關的多元化地産

　　包括辦公室、購物中心和工業場所。

　　案例研究：新加披樟宜國際機場在機場的核心位置建起了一座以自然為主題的娛樂和零售綜合性建築“星耀樟宜(Jewel)”。該建築占地超過135000平方米，擁有280個零售和餐飲店、遊樂景點、酒店以及一個栽有約2000棵樹的新加坡最大的室內花園。

　　案例研究：法蘭克福機場附近的The Squaire大樓與1號航站樓相連，這是一個面積超過140000平方米的商業綜合體。大樓內設有辦公室、零售商店以及日托中心、餐廳和沙龍等服務設施。

　　需要注意的是，這些商業綜合體雖然與機場航站樓相連，提高了客流量，但並不完全依賴航站樓，顧客可以直接從外部進入，並不一定需要通過機場航站樓進入，從而為機場帶來了更多與旅客活動無關的非航空收入。

　　由于房地産開發需要大量的資金投入，而且通常投資回報期較長，因此，選擇合適的資産類別以滿足機場輻射區的需求至關重要。此外，機場通常是壟斷行業，而房地産開發市場競爭激烈，因此機場運營商需要成立一個獨立且專門的業務部門來制定戰略並執行房地産公司等項目，這是機場取得成功的關鍵！

　　推出“輕資本支出”的服務型産品

　　雖然開發地産資源並加以充分利用可以為機場帶來豐厚的價值，但它畢竟是資本密集型的，而且醞釀期很長。在疫情大流行等突發事件發生時，由于資本稀缺，可能很難開展像房地産開發這樣的項目，此時對于機場來說，推出服務型産品是實現業務多元化的絕佳途徑。一般來說，服務型産品都具有“輕資本支出”和快速推向市場的優勢。

　　機場運營商可以圍繞以下四個主題開發新的服務型産品:

　　技術商業咨詢服務

　　機場運營商可以根據自己的專長，提供領域廣泛的技術商業咨詢服務，包括：

　　—機場規劃、工程和設計

　　—樞紐和路線開發

　　—運營效率提升

　　—商業和零售開發

　　—服務質量改善

　　—人力資本發展

　　案例研究：巴黎戴高樂機場運營商巴黎機場集團（ADP）旗下有一家名為ADP Ingénierie的工程公司，該公司在機場設計和咨詢領域占全球領先地位。ADP Ingénierie的主要職能是在機場的整個生命周期中為機場運營商提供建議和支持，提供從初始策劃到項目落地運營的全程支持，也可以對機場的整個生命周期進行360度全方位的考量和籌謀。ADP Ingénierie管理的一些主要項目如下：

　　—曼谷素萬那普機場。第三跑道、滑行道及相關設備的設計

　　—韓國金海國際機場。作為運力擴展計劃一部分的新跑道的操作流程設計

　　—約旦侯賽因國王國際機場。行李處理係統的設計

　　機場運營管理

　　運營商還可以作為特許經營商，提供與端到端機場運營管理相關的服務，此外還可以探索在更適合其專業知識的小衆領域提供管理服務，例如零售特許權。

　　案例研究：蘇黎世機場集團擁有巴西Floripa Airport機場運營商100%的股權，集團將該機場作為特許權的一部分進行開發和經營，並將持續到2047年。在瑞士境外，蘇黎世機場集團在拉丁美洲還有8個機場。除了巴西的4個機場和智利的2個機場外，集團還在波哥大和庫拉索經營機場。自2018年4月以來，集團還在吉隆坡設立了站點來開發亞洲市場。

　　案例研究：法蘭克福機場集團有48%的收入來自國際業務，包括機場管理和運營服務。該運營商擁有美國6個機場100%的零售特許經營所有權。業務範圍包括商業區的規劃、設計和租賃。根據特許協議，法蘭克福機場美國分公司將航站樓特許經營區分租給巴爾的摩、克利夫蘭、納什維爾、紐約（肯尼迪機場5號航站樓）、匹茲堡和紐瓦克B航站樓的零售和餐飲商戶。

　　將機場改造成社區體驗中心

　　全球各地的機場都在打造與其定位和品牌相符的消費和休閑空間。領先機場都設有文化藝術展覽、電影院、健身房以及親子活動空間來加強與社區的融合。

　　案例研究：蘇黎世機場集團，即蘇黎世機場的運營商，提供聚會和兒童派對等服務。機場運營商參與整個活動的管理工作，包括安排餐飲，組織互動遊戲，並且還會安排機場內的巴士旅行，讓孩子們在娛樂的同時能有所收獲。

　　案例研究：慕尼黑機場有限公司，即慕尼黑機場的運營商，為個人和團體提供機場導遊服務，一次空客380的內部參觀耗時90分鍾，收費為14歐元。

　　推出機場電商平台

　　全球各地的機場運營商都有渠道可以拿到各種奢侈品牌和高階品牌的産品，這些産品一般都是在機場免稅店等場所獨家銷售的。運營商可以發展電商業務，作為銷售這些獨家産品的替代渠道。在全球範圍內，包括德里和法蘭克福等機場已經開始提供線上購物。消費者可以通過電商平台在線訂購，然後在到達機場時再取貨。運營商可以不斷深入到價值鏈中，通過與物流企業合作提供送貨服務，滿足旅客以外其他顧客的需求，從而獲得更大價值。

　　案例研究：法蘭克福機場集團，即法蘭克福機場的運營商，推出了全渠道的電商平台，為旅客提供廣泛的産品選擇。該平台延長了免稅商品的購物時間，提升了銷售額。在這個線上平台，旅客可以購買各種心儀的産品，並在乘機當天到指定網點取貨。

　　實現核心業務的地域多元化

　　雖然新冠疫情對全球機場帶來了前所未有的影響，但一些外部沖擊僅限于某些國家和地區。有鑒于此，機場運營商或許可以考慮利用其在機場開發方面的專業知識，在地域上實現跨國際邊界的業務組合多元化。

　　這一戰略可以通過兩種方式來實現：

　　在其他地區開發和運營機場

　　機場運營商可以為全球其他機場提供機場開發運營服務，從而實現地域多元化。潛在經濟效益以及長短期的政策目標是機場運營商需要考量的兩個主要因素。

　　案例研究：皇家史基浦集團，即阿姆斯特丹機場的運營商，投資並合作經營多個國際機場。例如參與肯尼迪國際機場4號航站樓的開發、擴建和運營等等。

　　投資其他地區的機場

　　機場運營商也可以作為其他機場的財務或戰略投資者，可以將目標鎖定那些增長前景好、有增值潛力、具備戰略性業務轉型空間以及本地合作關係牢固的市場，積極尋找這些市場上的投資機會，然後圍繞這些機會再來設計自己的投資戰略。

　　案例研究：法蘭克福機場集團還通過開展重大國際合作實現了地域多元化，該集團對全球 25 個機場進行了投資，其中包括德里國際機場有限公司10%的股份、希臘14個機場73%的股份、利馬國際機場運營商財團80%的股份，以及保加利亞兩個機場60%的股份。

打造面向未來的機場業務

　　新冠疫情的大流行使得機場運營商意識到調整現有業務戰略的必要性和迫切性，只有這樣才能更好地應對不確定因素和外部干擾。成功的關鍵在于實現業務多元化，增加非客流收入份額。無論採取以下哪種戰略，有遠見的運營商一定會積極行動起來，制定符合其現有能力的恰當的行動計劃：

　　充分利用土地資源，獲取最大價值。為了從土地資源中獲取最大價值，機場運營商需要分三步走：首先，對所屬城市的居民需求進行客觀評估；其次，分析並尋找客群的潛在需求痛點；最後，選擇與適當的合作夥伴結盟並進入有吸引力的細分市場。

　　推出“輕資本支出”的服務型産品。確定正確的服務組合需要兩步走：首先，評估核心競爭力，並制定全盤計劃，設計植根于這些競爭力的服務型産品；其次，圍繞消費客群、價值主張、定價、渠道和實施路線圖等戰略要點，設計市場營銷戰略。

　　實現核心業務的地域多元化。在其他地區實現業務多元化，需要採取四項舉措：首先，評估全球航空資産，篩選潛在標的；其次，開展可行性分析，結合內部能力和財務狀況，逐步鎖定最佳標的；然後，確定與當地企業的合作模式；最後，制定實施路線圖並啓動執行。

　　最後，在機場運營商選擇的多元化戰略和商業模式的基礎上，建立恰當的組織結構，使流程制度化，同時發展相關保障能力，只有這樣才能真正取得成功！

　　——本文作者科爾尼管理咨詢公司許健、桂靈峰、李古嶽

 

　　新聞來源 ：民航資源網