論大中型機場管理模式的未來發展趨勢
2020年09月14日
一、引言
在民航大國向民航強國邁進的征程上，隨著市場經濟的不斷深化和機場規模的快速提升，我國大中型機場早已突破單純的客貨運輸單一功能定位，正在逐步成長為以航空性業務為核心、以非航空性業務百花齊放為特征的公共航空平臺。隨著第三方市場的日益成熟，大中型機場管理機構通過與各類型專業化公司形成戰略合作，構建機場管理機構搭臺，專業化公司唱戲的民航産業鏈和商業生態圈。
二、機場走向市場必須打造自己的核心競爭力
在鄧小平同志1980年2月作出民航要走企業化道路重要決策後，1980年3月，國務院、中央軍委發出了《關于民航總局不再由空軍代管的通知》，為機場成為企業奠定了基礎。1987年1月，國務院批准中國民航局《關于民航系統管理體制改革方案和實施步驟的報告》，機場作為企業逐步成為市場主體。2002年3月，國務院批准《民航體制改革方案》，對機場實施屬地化改革，組建以省（市、自治區）為單位的機場管理公司。在民航改革的過程中，首都機場、上海機場、白雲機場等大型機場通過股份制改造，已經成為上市公司。
雖然如此，仍然還有很多人不能認同大中型機場的市場主體地位，片面地認為機場就是民航系統的服務保障單位，是公益性基礎設施。2009年7月施行的《民用機場管理條例》關于民用機場是公共基礎設施的定位，更是引發不少專家學者和業內人士進一步鞏固了上述觀點，甚至對公共基礎設施做了進一步的引申，認為機場沒有必要、也沒有可能成為真正意義上的市場主體。筆者對上述觀點不敢苟同，我們認為，公共基礎設施同樣可以實行企業化經營，比如高速公路、城市自來水、基礎通信等，都可以實施企業化經營。機場從屬性上講是城市公共基礎設施，在達到一定規模之後，完全應該實行企業化經營，以提高資源使用效率。大中型機場在獲得政府投資或資本市場投資的基礎上，向市場提供了一定的服務産品，並相應獲取一定的現金流，當這個現金流規模能夠支撐機場進一步發展的時候，就完全可以實行企業化經營。首都機場、上海機場、白雲機場等上市公司在資本市場上得到認可，以及歐洲機場多采取公司制管理模式，同樣有希斯羅機場、法蘭克福機場等上市公司，足以佐證上述觀點。還有人認為，機場實行企業化經營，由于企業有追逐利潤的天性，會影響運營安全。筆者認為，從全球機場管理模式看，歐洲機場實行企業化經營，美國機場采取公共機構模式，但並沒有數據表明，美國機場就比歐洲機場更安全。
既然作為公共基礎設施的機場已經成為機場管理公司，並且可以成為上市公司，我們就需要探討，機場作為市場主體，能夠為航空運輸市場提供什麽樣的服務産品？業界人士通常認為，航空公司為旅客和貨主提供服務，實現了航空客貨的空間位移，航空公司為市場提供的産品是位移服務，滿足的是客戶的位移需求，快速是該産品最大的優勢和特征，這已經是大家的共識。那麽，機場有沒有屬于自己的核心産品呢？
通常在問到機場的産品是什麽的時候，最典型的回答就是服務保障。這個回答顯然過于宏觀，不能像位移服務那樣精准體現航空公司核心産品特征，航空公司的産品何嘗又不是服務保障呢。既然機場能夠作為獨立的市場經濟主體進入航空運輸市場，那麽機場一定有自己的核心産品。通過對機場運營的觀察思考，筆者發現，機場有旅客、貨郵（含托運行李）和航空器三條産品線。旅客與貨郵行李到達機場後，旅客需要經過值機流程、行李托運流程、安全檢查流程、旅客登機流程等特定的加工工序才能出港，貨物郵件需要經過交貨入庫流程、安全檢查流程、打板拼裝流程、分揀分撥流程、噸控配載流程、貨物裝機流程等特定的加工工序才能出港，航空器需要經過機務放行流程、推出滑行流程、地面引導流程、場道維護流程、鳥害防治流程、淨空保護流程等特定的加工工序才能在機場安全起飛。這些特定的加工工序，實際上就是機場的服務産品的生産過程。經過這些工序生産出來的産品，我們將其概括為吞吐服務，這就是機場的核心産品，也就是機場航空性業務的實質層。旅客、貨郵和航空器三條生産線，相對應的産品是旅客吞吐服務、貨郵吞吐服務和航空器吞吐服務，相對應的産品産量是旅客吞吐量、貨郵吞吐量和航空器吞吐量（起降架次）。
當前，在國內航空性業務第三方市場還不成熟的情況下，這個吞吐服務産品絕大多數仍然還需要機場管理公司自己負責。吞吐服務這個核心産品是機場核心競爭力之源，機場必須圍繞自己的核心産品吞吐服務打造核心競爭力。機場作為市場主體，走向航空運輸市場，首先是依靠吞吐服務這個核心産品，其次是靠依托核心産品發展起來的延伸層，即百花齊放的非航空性業務。
三、大中型機場的非航空性業務必須率先走向專業化經營
作為平臺型管理機構，機場對非航空性業務率先實行專業化經營是管理轉型的必然要求。自從民航走企業化道路以來，機場最初以直接生産經營者的身份走向市場。不僅航空性業務的三條産品線完全由自己來負責，而且圍繞航空性業務核心層的零售、餐飲、廣告、地産等延伸層服務産品也同樣是自營居多。隨著航空性業務的規模不斷擴大，以及非航空性業務的第三方市場漸次成熟，大中型機場管理者發現，必須首先做足做精航空性業務的吞吐服務産品，鞏固提升機場的核心競爭力。而在非航空性業務領域，機場管理機構的重點是加快管理轉型，加強安全管理、規劃管理、服務管理、商圈管理等平臺管理職能，將具體的非航空性業務以外包經營、租賃經營、特許經營等方式，交由社會上較為成熟的服務商來經營。
機場是城市公共基礎設施，圍繞航空性業務實施多元化戰略大有可為空間。特別是大中型機場，已經形成了以機場為核心的商業生態圈，並且還有不斷擴大的趨勢，全國很多機場周邊都在建設臨空經濟區。大中型機場的非航空性業態包括零售、餐飲、廣告、賓館、租賃、綠化、商務、寄存、保潔等等不一而足，除此之外，機場管理機構亦有涉足地産、金融、證券等領域者。在機場這個公共航空平臺上的經營者，面對激烈競爭的市場，只有能夠與市場對標、堅持走專業化經營道路、具備獨特核心競爭力的專業化經營者，才能求得生存和發展，也才能實現機場管理機構的效益最大化，最終實現專業服務商和平臺管理者的共生共贏。
從近年來一些機場的非航空性業務經營結果看，通過公開招標轉讓經營權或者實施外包經營的業務，由于第三方經營者沒有人員歷史包袱，通過采取更加靈活經營機制，能夠及時對接瞬息萬變的市場需求，表現出較強的核心競爭力，其經營績效往往高于機場管理機構自營部分。而機場管理機構的自營業務，由于經營機制、用人機制、分配機制等方面存在天生不足，導致核心競爭力不強，其經營績效往往不盡如人意。大中型機場管理機構應該樹立平臺型管理理念，率先在條件較為成熟的非航空性業務領域實施專業化經營，引進具備核心競爭力的第三方經營者，機場管理機構逐步轉型為公共航空平臺。
四、大中型機場將成為公共航空平臺管理者
在我國航空運輸市場發展的現階段，航空性業務的第三方市場尚未完全開放，航空運輸市場上還缺少獨立的專營航空性業務的專業化服務商，絕大多數機場管理機構還必須自行生産吞吐服務産品。而在非航空性業務領域，一大批較為成熟的專業化經營者已經進入航空運輸市場，並逐步成長為航空運輸服務的重要組成部分。伴隨新常態下供給側結構性改革的不斷深化，航空性業務第三方市場必將興起，我國航空運輸市場必將湧現一批獨立的航空性業務的服務提供商，受托承擔機場旅客吞吐服務、貨郵吞吐服務航空器吞吐服務的絕大部分工作。屆時機場管理機構退出直接經營領域的條件日趨成熟，大中型機場將成為公共航空平臺的管理者。
大中型機場管理機構未來將不再從事任何具體的航空性業務或非航空性業務，而是戰略轉型為公共航空平臺的管理者。在這個公共航空平臺上，機場管理機構的主要職能是平臺管理規則的制定者和裁判者。機場管理機構負責促成旅客和航空公司達成航空旅客運輸合同，促成貨主或貨運代理人和航空公司達成航空貨物運輸合同，促成旅客和專業零售商達成商品買賣合同……，而在這個公共航空平臺上，為旅客、貨主和航空公司等客戶服務的是各類專業化服務商，各類客戶的多元化需求都可以得到更加充分的滿足。大中型機場管理機構通過搭建公共航空平臺，透過多個具有獨特核心競爭力的專業化服務商，為衆多平臺客戶提供盡善盡美的服務，滿足航空運輸市場和相關市場的多元化需求。
大中型機場退出直接經營領域，並不代表機場管理機構不再具備企業屬性，而是通過戰略轉型變為平臺管理公司。平臺管理公司的商業模式，是管理型機場的2.0版本。通過做大做強做優公共航空平臺，吸引更多的人流、物流、資金流、信息流，將一座機場變成一個強大的彙流中心，進而通過公共航空平臺將一座城市與全世界聯通起來，為區域調整經濟結構、優化轉型升級服務。
五、結束語
大中型機場管理機構通過識別航空性業務的核心産品，率先將非航空性業務實施專業化經營，待航空性業務第三方市場成熟時，抓住機遇轉型為公共航空平臺管理者，致力于成為平臺管理規則的制定者和裁判者。這個公共航空平臺，必將成為臨空經濟的核心平臺，必將成為加快區域發展新的動力源。
新聞來源：民航資源網 作者：楊學兵
