航空公司發展電子商務為何需要自建平臺？
2020年03月12日
以作者在航司和IT公司的工作經驗，不論航司大小，開展電子商務工作均需要自建平臺。這是由各航司利益訴求不同、客戶群不同、營銷手段不同所決定的。不可能全部依托OTA的平臺予以實現。
一、大環境決定了航空公司能自建平臺
由于互聯網和移動互聯的飛速發展，整個社會呈現互聯網化，市場的前期教育和互聯網的基礎設施呈現為沈沒成本，航空公司開展電商的研發成本急速降低，可提供技術支持的公司如雨後春筍般出現。這讓航司自建電商平臺成為可能。
二、渠道平衡策略決定了航空公司要發展電商的直銷業務
關于電商直銷這一點，業內很多人有較大的爭議，即：
- 航司是否有必要做直銷？
- 直銷成本是不是高于分銷？
- 直銷是不是能取代分銷？
我個人認為，直銷的産生是必然的，電商技術普及以前，幾乎各個公司的分銷占比都在90%以上，所有航司都依托BSP分銷快速銷售機票。因此航司本質上並不缺少銷售機票的平臺。
但是開展直銷的原因，一方面是技術已經可以支持了：機票數字化，支付電子化；另一方面是各家公司共用同一個分銷渠道，且同一條航線的共飛公司越來越多、競爭愈發激烈；同時各個分銷渠道之間的競爭激烈度也逐步加大，兩者交替作用，導致各家航司的代理費逐年攀升，但起到刺激銷售的作用卻逐年下降。因此選擇自建直銷電子商務平臺，用來平衡分銷比重過大，成為各家航司渠道管理的策略選擇。
三、航司電商平臺是以銷售為主旨嗎？
這是目前爭議較大的一點。如果是，它沒有OTA的流量大，臨時促銷的時候，銷售效能並不如OTA來得高。建設成本高、銷售效果不佳，票價低，還不如全部托管給OTA，給點代理費來得容易。如果不是，航司的電商應該以什麽為重心？
作者的觀點是：把航司電商等同于機票的買賣，是忽略了機票這個産品背後的承運人邏輯和航空公司客戶化營銷及服務産品設計及送達的邏輯。
航司的電商和OTA的電商本來就不是一個邏輯。而且兩者的訴求目標也不一樣。航司電商不應該基于賣機票，因為航司並不缺少賣票的途徑。不同航司都有各自的特點，航司更應該是基于自己的航線網絡特點和客戶結構特點，做私域流量客戶的經營和服務，做出産品和服務的差異化來，而不是簡單的賣一張機票。
有朋友曾經問過，電商=賣機票=銷售數據這個觀念是怎麽來的？說句實話，航司內部做這個工作的中層和基層的團隊，都是傳統業務出身，沒有人有互聯網産品的思維。航司營銷高層也沒有認真思考過應該如何定位自己的電商平臺，用什麽去考核它。導致層層彙報過程中，最容易說明工作業績的就是電商的銷量，占比啥的。營銷的領導似乎也只能聽懂這種彙報內容。久而久之，航司內部的關注點都聚焦到了電商的銷量、占比、平均票價等衡量指標上了，反而忽視了電商真正對航司客戶化營銷起到的通路作用，做不出産品和服務的差異化，也讓電商平臺作用大打折扣。
四、有技術、有客戶的OTA會幫航司來實現他們設定的電商目標嗎？
目前國內的OTA基本都是巨無霸級的企業了，他們的市值比國內很多航空公司都要大，他們是有獨立思想和利益訴求，要為自己公司的股東和員工負責，各家航司很難指揮他們為自己做個性化的産品和服務的設計。
從IT資源使用效率來考慮，OTA不會考慮做成一家或多家航司的系統的外包公司。它是要追逐高利潤，航司給不起這部分技術開發費用。OTA本身的很多産品都受限IT資源的投入，不能及時快速上線。自己尚且不夠用，就更不會給其他公司去做了。如果不計後果的替航司做産品和平臺，會打亂它自身的系統架構。
另外就是各大OTA內部門派林立，與航司合作的商務部做不了技術部的主；任何一個OTA的開發部門也不會主動想開發出來對那個航司有好處，只會考慮對OTA本身是否有好處，對自己的KPI和業績考核有啥好處。
最後需要說明一點：航空公司跟OTA是競合關系。是管理和被管理、控制與被控制；相愛相殺，相互博弈。不會有哪家航司會把自己的銷售命脈交給他人保管，受制于人，尾大難掉。再難都要給自己保留一條可控的退路。
看看OTA是如何跟酒店進行議價的：給我最低的價格，最高的傭金率，不同意就下架酒店的産品。屏蔽幾個酒店，並不影響客戶的選擇，但是對酒店的影響巨大。畢竟主要的幾個OTA控制了在線流量的85%以上了，江湖地位難以動搖。
因此，不會有哪個航司的領導願意出現這種局面，想想華為和谷歌博弈的啓示。這才是航空公司領導決策時考慮的問題，而不是看那千分之幾的投入。
綜上所述，航司根據自己的客戶群，進行産品和服務的設計，依托自己的電商平臺做通路和渠道，聯接客戶，送達信息，完善機票産品除銷售功能以外的，只有承運人才能提供的服務內容，才是各家航司電商應該重視的工作。
新聞來源：航旅IT圈
