任人惟能共同發展 伺機而動展翅高飛
2020年01月14日
任人惟能共同發展 伺機而動展翅高飛
--訪澳門國際機場專營股份有限公司執行委員會主席鄧軍
澳門是個小城，很多設施、建築都是迷你版，包括我們的機場，雖然它掛著“國際”兩個字，但很多澳門人都嫌它小。然而，經連年增長，它已不小了，2018年的旅客量已達826萬人次，明年或將破千萬，已屬大型機場。澳門民航局更預測，2031到2037年會達1,500萬。“澳門很小，但我想飛得更遠！”澳門國際機場專營股份有限公司（CAM）執行委員會主席鄧軍如是說。澳門機場由小變大，由中轉機場轉變成目的地機場，鄧軍都主力推動，靠的是策略及執行，哪怕在澳門談策略、講規劃有點兒孤獨，鄧軍27年來一直堅持。或許，講多無謂，業績最實際。鄧軍2003年入主CAM，當時公司虧損2億多澳門元，15年過後，盈利升至5億5千萬澳門元。2015年澳門國際機場更榮獲特區政府頒發旅遊功績勳章。事實說明，這名白武士並非紙上談兵。
鄧軍1971年加入中國民航，1992年底調來澳門，先組建澳門空運服務有限公司有份投資的澳門航空，後策劃、組建了澳門機場管理公司、地勤服務公司等一系列開創性工作，2003年被特區政府委任為CAM董事局主席、執行委員會主席。在鄧軍48年航空事業生涯中，超過一半時間在澳門。他對廣東話“識聽唔識講”對廣東菜由不習慣到“非常好食”澳門給他們這輩北方來客的感覺是“很溫馨”澳門人對人尊重、有禮貌，不會跟人吵，“所以說，跟澳門人合作很容易，是這種感覺。”
鄧軍低調，極少接受傳媒採訪，今回有問必答。淺水豈可浸蛟龍，且一困27年？這是今次訪問第一個真正的問題，答案是半杯水理論。鄧軍來澳3年，建立了澳門航空公司、 ADA機場管理公司及明捷機場地勤服務公司等，本想回內地，中國民航也有意調回鄧軍另有重用，因當年的中國民航沒今天的規模及開放，鄧軍是中航第一個成功在海外組建航空公司、機場管理公司、地勤公司於一身的合資公司的人，“做航空，如果做到澳門，那就是最小的地方，那時候澳門只有20平方公里，就是一個不可能完成的任務交給你去做，結果我和本地人及政府合作，居然把它給發展起，也認為完成任務。”
留下來，鄧軍有兩個原因，一來中國民航當時還未找到合適的接班人，鄧軍也看到別人甚至澳門人也看不到的機遇，“我當時有最基本的想法，我在國內讀航空運輸，然後到日本留學，去美國進修，你肯定要有一個地方去發揮自己。那麼，澳門是最好的選擇。澳門是白紙，什麼都沒有。這是我的一個嘗試，也是人生中一個很大的挑戰，要看看自己的學習能力。”鄧軍當年認定，澳門雖小，但將奉行“一國兩制”也有多元的國際化環境，對國際機場至為關鍵，讓他們可與美國、法國、葡萄牙等世界最頂尖的管理、地勤、配餐等公司合作，這些機會是當年內地無法提供的，“不是用一個澳門做，而是跟世界一流的企業合作，站在世界巨人的肩膀上做。”這便是鄧軍第一個成功的策略：借力、共贏，“你不夠大，一定要借，借勢、借力。那人家也要願意與你合作。現在證明，那些世界知名的公司都是賺了錢的，沒有虧的。所以我經常講，跟我們機場合作，沒有虧損的企業，都是雙嬴啊。”
鄧軍當年不嫌澳門小，也從不懷疑留下來的決定，“當時是零嘛，做起來沒有覺得小，等做大了，現在就會感覺到澳門小，為什麼小呀？心想得更大，因為當基礎能力強了，就想做更大的，這就覺得小，怎麼老在鐵絲網裡做？這個企業做得很好，為什麼不能走出去？”鄧軍有答案，卻先賣一個關子。
鄧軍2003年登上職業生涯高峰，16年來一直保持熱情及動力，其秘訣是熱愛這個行業，“否則你早就放棄。”接著是轉虧為盈的滿足感，“我有沒有這個熱情，就來自於這裡，它有動力燃燒，讓你感覺到成就感，而不是我一個人，是我們公司的團隊，他們已從多元化變成了本地化。”鄧軍笑談與澳門人已建立了深厚的友誼和默契，“澳門人比較簡單和本份，對人雙互尊重，令我希望為一國兩制下的澳門國際機場繼續作出貢獻＂。
CAM成功，鄧軍功不可沒，探究其經營管理哲學很簡單：策略、規劃、以人為本、理論與實幹相結合，一切可從其經歴、處理CAM的重大挑戰及日常管理上體現得到。
先說策略、規劃。執掌CAM十多年，鄧軍遇到三個重大挑戰，首個是兩億多的虧損，“當時非常困難，這間公司嚴重虧損。那我要改變它，怎麼改變？不光是人，這個機場的環境，我們都要改變，我就定了一個戰略。一定要有戰略，你這個企業不能不知道每天在幹什麼，長遠是什麼，中期是什麼，近期是什麼。之後我組織我的班子，開始時有來自不同國家和地區的專業人仕，後來基本上都是澳門人。我說，我們現在要制定戰略。大家就問，戰略怎麼制定？”
鄧軍從管理之父Micheal Porter著名的三個策略出發，“我們走什麼差異化道路？怎麼把我們的資源集中起來？怎麼去利用價格上的優勢？你有了班子以後，那你的方法是什麼？怎樣實實在在的做？最後，你有沒有總結？”背著一大堆問號，鄧軍制定了企業發戰的戰略規劃和具體實施的策略方法，帶領團隊推動了一系列救亡變革。
然而，屋漏兼逢連雨夜。正當鄧軍為CAM建章立制，想一展拳腳之時，遇上了“沙士”。“本來這個鍋就漏了，已經不行了，政府說若不行，就不要，倒閉算啦，但是我把它救了，救的過程中卻遇到“沙士”。“沙士”的時期，一天飛機就來了一架，25個旅客。鄧軍沉著應戰，開始一系列救亡行動，“大環境不好是不利於客運，但貨物運輸不受影響，公司決定成立專職部門發展貨運和物流，結果取得空前成功，在客運不斷下滑之際，貨運大幅增加，已經超過機場處理貨量的設計容量＂。2004年引入廉航（亞洲航空）更為人津津樂道。當時CAM董事局及內部有重量級的反對聲音，甚至見了報，旅行社也一片嘩然，既怕沒團客而損害自身利益，活不下去，又擔心澳門的航空業檔次降低。鄧軍見招拆招，一一化解，最後在團隊共同努力下，於同年獲得由亞太航空中心頒發的“年度亞太區最佳機場” 獎項，以及“亞洲最具潛質貨運機場獎”殊榮，澳門空港貨物運輸量在國際機場協會(ACI)188個成員機場的排行中，從2003年的第102位，一躍成為第82位，進入世界百強之列。
第一招，說之以理。作為中國民航最早學習資本運作的人，鄧軍揭開機場如何從廉航身上賺錢之謎“大家很不理解，其實很正常，我們運用了一個人人都基本明白的道理，批發價。你買我的多，我給你的折扣就多。你拉來客人，我就給你回報。我收你的機場費，我一年給你多少回報。我收你的升降費，我按多少比例，你完成了，我就給你多送。我們去年給航空公司就有3,000萬澳門元激勵優惠。對我來講，生意能不好嘛？不是以航班量為主，是以旅客量為主。所以機場的生意好，許多人都不明白，澳門機場怎奔到一千萬旅客量去了？”現在澳門機場有10家低成本航空公司，運輸量約佔32％，差不多200多萬客人，每週超過1,450個航班，亞洲航空是澳門機場第二大航空公司，第一是澳門航空，第三是長榮航空。
第二招，動之以情及信任。鄧軍不諱言，董事局成員都是澳門的名人，“大哥就有大哥的風采”但各董事及CAM的同事，都是他在澳門長年合作的老朋友，彼此非常了解，互相尊重，“政府在整個公司的董事局有5個人，在執董中也有3個，我雖然受到政府的委任，也是主席，但這些董事們都有自己的專業特長、想法及代表單位，彌補了我決策上的不足，你要尊重。這個尊重我們通常講平衡，既要照顧到大股東的主導地位，也要讓小股東沒有受欺負、受壓迫的感覺，這是最難的，拿捏就要根據經驗。”
最後就是專業，CAM每次開會都有總監匯報，所有文件必須經基建顧問及律師審核等，又有充分時間讓股東瞭解項目詳情、提意見及修改，更要經大股東政府審批，最後才能形成決議，多重保險，風險也很低，“那你想，我給你一個文件，你是不是也很放心？沒有放風險給他們，是共同的責任，我先把所有的事情說清楚。所以沒有任何問題，大家沒有吵得面紅耳赤，至少都尊重我。”
近期比較重大的挑戰是去年通車的港珠澳大橋。當時有研究報告預測，港珠澳大橋一通車，澳門的碼頭及機場將成為受到冲擊的主要對象，令相關單位非常重視。事實剛相反，澳門國際機場坐擁17％以上的增長，原來鄧軍早有安排，“有兩個手段，一是我自身要強，才能適應環境。二我要充分利用，所以我們很早在澳門邊檢大樓設置客服中心，為將來鋪路，馬上要延伸到香港，這個錢都要花。”
提到策略少不了“長跑論”，這是鄧軍2003年上任以來，鮮有向媒體講述的經營策略。他解釋，長跑者即CAM始終跟著、盯著一些世界一流的機場，與他們結盟，向他們學習，然後改善自己。澳門國際機場早已加入了世界幾個大型的航空業界平台，包括由CAM發起的珠江三角洲五大機場聯席會議(A5）現一如以往，仍跟廣州、深圳、香港、珠海機場保持定期的會議及合作，互聯互通。就《粵港澳大灣區發展規劃綱要》確定廣州、香港、澳門為核心城市，彼此要重新考慮、定位、思想，我們配合澳門特區政府有很多事可以做。另外的平台還有世界機場理事會、東亞機場聯盟、中國機場協會，“他們怎麼走，我們就怎麼走，這個沒改變，現在還繼續，沒有掉隊。應該說，發展還是比較快。”
談發展，必須講規劃。很多人都奇怪，澳門國際機場原設計的乘客量僅600萬人次，為何能直奔千萬？其實，早在2004年，CAM已邀請荷蘭機場公司協助制訂了整體發展規劃，惜因政策、內外環境變化等原因，一直未能定案落實，至2017年政府才公佈最新方案，相關填海工程等正待審批。鄧軍表示，沒總體規劃前，他們已得政府支持，“小步快跑”的積極擴建，應付需求。但強調規劃仍比較重要，正如新加坡樟宜機場絕對是世界一流，但這是新加坡交通部提前規劃的結果，“我看了它二十年，每一次都是十年、十年，都走在世界前面。”澳門必須急起追，否則不但走不上前頭，中間都走不上。
鄧軍是個謹慎的人，惟談到他最重視的“以人為本”便連珠炮發，“我上任到現在，十幾年沒炒過一個員工。以人為本，以他們為本，所以現在很多人還繼續合作並且跟著一起走。”此話可從珍惜、培訓、用人的角度去理解。
好像面對“沙士”困境，有人提裁員建議，鄧軍一口拒絕，還推出無薪假及培訓的替代方案，“不能裁一個人，所有的員工都是從九五年或者兩千年進來的，都是本地民航業發展的財富，不能裁。你一旦讓他走了，他就不再回頭，你培養他5年、10年就白費。”故須留住專業人才，利用蕭條期去提升他們，最後拼發出熱情、歸屬感，“我記得公司很多時候，都是在百分之一的流動率。”不過，不炒人不代表沒流動，“可以降職，你不勝任，降職，工資不變。”過去就有兩、三個能力不夠的總監降下來當副總監，“你不勝任，現在換一個勝任的人來做，都是澳門的專業人士。實踐證明，他們也願意跟，他也佩服人家確實比他強。”
CAM現有70多名員工，連同新併進來的公司，約900至1,000人，95％為澳門人，平均年齡40歲，平均年資9.6年。鄧軍明言，用人比較嚴、要求高，不搞裙帶關係、山頭主義，一切有能者居之，“能幹的就上，沒有背景，不需要背景，你必須落實我們的戰略規劃，必須落實我們的工作，不可以拖延，不可以推辭。他們都沒背景，爸爸是誰，我不認識。媽媽是誰，我也不認識，誰推薦也不重要，就是你要幹好，就看工作表現。澳門不是沒人才，人才多的是，只是怎麼用和敢於去用他們。”鄧又認為，理論與實踐相結合才是真人才，不能只會說，會做最重要，否則便脫節。
對於培訓、選拔，鄧軍有其一套。他說，剛進CAM時，全公司18個人當中，只4個具備相關文憑。結果他決定，除司機、阿姨及幾個元老級人員，其他必須有相關文憑，公司會按不同級別把員工送到新加坡等地培訓，總監級必須通過國際機場協會的訓練課程，“讀完了回來，就是真正的民航人。在新加坡，他們大多數主管級和高級管理人都去讀過。”
CAM多年前，還成立以讀書、互動交流為主的“藍天社”內部選拔人材，鄧軍親任社長，基本上每個月聚會一次，利用下班後的時間，既邀請外地專家開講，CAM自身的工程、市場、財務專家也會主動報名，向其他公司人員介紹其重點工作、接受提問，至今已辦了66次，從未停過，因不耽誤同事正常生活，參與人數由少到多，員工亦樂意上台接受挑戰，看看自己的膽量及能力，“必須學習，而且還要統計。不會說處罰，統計誰來，是我們要看，到底誰喜歡這種讀書、最喜歡學習的人，將來作為培養對象。你都不喜歡，你也不感興趣，下班你就回家，那怎麼培養你？”CAM另每半年、一年辦一次總結會，鄧軍以前會針對具體事情提問題、意見甚至批評，促進同事改善，現以鼓勵為主，“通過總結也提升總監水平，也讓他們了解工作怎麼做，互相怎麼配合。” 除此之外，本地民航業界人士於2004年組織了專業社團「澳門民航學會」，旨在推廣有關澳門民航學術交流的各種活動，團結澳門各團體，集思廣益，為澳門民航發展作出積極貢獻為任，多年來一直聚集本澳民航界專業人士與社會各界交流，尋求多方位配合特區發展。
談到最敏感的薪酬及晉升問題，澳門人有個怪現象，總以為外國的月亮特別圓，鄧軍為澳門人抱不平。他笑說，澳門人比較老實，很少也不太敢跟上司談薪酬，但機場的客觀環境已徹底改變，作為上司要想辦法，員工是企業的財富，國際級人才就應收國際級工資，“有一個老板，我跟他談話。他問道：鄧先生，你們機場這個員工的工資，都可以請外國人當總監、高層管理。我說，老闆，可以請外國人，外國人應該拿這個，對不對？為什麼澳門人做了這個位置，做同樣的工作，不能拿同樣的工資呢？他做這個位置，就說明他具有這個能力。我建議就這樣，讓他們拿這個工資。澳門不是沒有國際人才，是沒把他放到那裡。你放到那裡，他一樣是國際人才。”這也不是成本問題，而是效益考慮。澳門員工創造的效益遠超他們的工資，其報酬相對於貢獻只是滄海一粟，“我覺得，既然澳門人均GDP全世界第二，為什麼對澳門人不能好一點？你做商人，為什麼不算這個帳？他說，老鄧，哎呀，你講的太對了。小孩，你讓他穿小衣服。那長大成人了，該穿大衣服。概念上這真要改善，我自己要改善。”
鄧軍稱，當年外來的專家不是退休就是離開了，澳門人全都扛起來，在機場整個發展過程中的貢獻非常大，“我認為，只有一個缺點，他們經驗不足。由1995年到現在也只24年，對民航而言遠遠不夠，我也做了近50年。”民航業近年發展迅速，升職比較快，雖不可能20多年就完全挑起整個擔子，鄧軍深信澳門的專業人有這個能力，“我現在說服他們，年輕人要再上更高一點，讓專業的人士做更高的位置。他們已經到這個年齡，也到了這個層次。比如說做總監，都做了十五年，或者十年以上，為什麼不可以更高，就給澳門專業人做，怕什麼？這個觀念要改變，長江永遠後浪推前浪。”
CAM始辦至今，一直奉行“安全、效率、 效益”六字宗旨，鄧軍始終堅持安全第一，效率第二，回報股東即效益第三的原則，從未改過，因宗旨須具連續性，“回報股東當然重要，但因為你有安全，又有效率，自然就有回報。從管理理念上要分清，你整天摔飛機，整天出事，賠錢都來不及，沒可能有效率，自然也沒收益。這六個字就是我們的核心及宗旨，很簡單，沒什麼更深奧的，很符合CAM。”面對不同人員，則須建立制度、標準去統一管理，鄧軍一進CAM，建章立制便是其改革重點，“這個公司連薪酬的標準都沒有，我來的時候是什麼都沒有，那時候的主席一個人定，想怎麼做就怎麼做，叫你幹什麼，你就幹什麼。但是我來了，我們普通話叫建章立規，章程、要求、規矩、手冊、文件管理系統全部要有，10年、20年的文件全有兼電子化。這樣好做，你也不會累。大家按照統一標準做，達不達標，有人檢查你。我們也新成立了審計部，衡工量值，因為CAM大股東是政府。”
據波音《2018-2037中國民用航空市場展望》預測，中國未來20年的航空服務需求按年增5.6%，達1.5萬億美元，將佔全球總需求的17%。用鄧軍的話，澳門人口60多萬，卻有過近千萬人次的機場，出乎所有人的意料，是民航業的奇蹟，其未來發展不是一般的好，將有很大的發展機遇及空間。他的想法是，按中國民航總局構思，澳門國際機場有機會變成我國南大門的樞紐機場，“還真有這種可能。據歷史的發展，淘汰的都是內陸機場，因高鐵完成了縱橫交錯的網路以後，內陸機場逐漸淘汰，澳門國際機場優勢就在海邊，沒有污染內陸。朱鎔基當總理時候就講過，內地要用高鐵來支撐，不要用航空器，因為都在污染，而航空器應該向海外發展。”
然而，澳門國際機場的發展瓶頸在於設施。現雖有30家航空公司，飛58條航線，惟大部分為內地，其他是東南亞、台灣，沒有歐美航線。鄧軍認為，澳門國際機場已達千萬級的規模，要走出過去的思維及框框，開拓更廣大的世界市場，為此急需解決設施不足問題。惟落實總體規劃還要等8年或以上，怕錯過經濟榮景及最佳的發展轉折期，“這個轉折期，你要抓住，抓住了就衝上去。香港機場完成第三條跑道還要等至2024年，但是在轉折期內，大力發展大型航空，待到歐美航綫都已經開花了，人家也願意來澳門，幹嘛要繞到鄰近地區再坐車，通關又那麼麻煩，對不對？”故應即時就地取材，不用等大規模填海，盡量在三到五年內，善用一些未有效利用好的資源，盡快解決基礎建設，如增加停機位等，“比如說，大型飛機能不能落，大型飛機的登機口、登機橋能不能銜接，地面服務能不能做到，全部都要想到，這就是我們下一步要重點考慮的工作。我相信下一屆特區政府已經定好，一定要發展長程航線，明年你們就會聽到。其實我們已經在努力地做，明年爭取盡早會有好消息。”
澳門要開拓歐美航線，澳航25年的航線專營權明年底亦告結束，有利引入良性競爭，社會對“開放天空”有所期待，但也有疑問，澳門能否吸引更多航空公司落戶？鄧軍分析，澳門博彩世界第一，主要靠內地客支撑，以及東南亞客、少量歐美客，這跟航空發展對接不上。澳門民航業界應配合“一個中心、一個平台”的定位及優勢而發展，以商務旅遊及會展旅客為主，未來的關鍵是航空公司願不願意飛到澳門？現在機會來了，中央推動《粵港澳大灣區發展規劃綱要》澳門能拓展到大灣區，必須演好這台戲，“關不通、路不通、車不通，你怎麼能發展，你說來大型飛機，來了也沒客，只能賠本，最後停飛。粵港澳同一個國家，難道一個國家比歐共體還難？關應該要通，至少要便利化，這個空間就來了。所以我說，很多工作要大家共同去做。”
轉載自澳門管理人雜誌第80期
