航空公司為什麽要進行數字化轉型？

2019年09月19日

       航空公司為什麽要進行數字化轉型，什麽樣的航空公司需要數字化轉型，航空公司需要怎麽進行數字化轉型，最後航空公司需要為數字化轉型做出怎麽樣的准備？不知道廣大航空公司的決策管理層如何回答這些問題。

       筆者結合自己的經曆和感悟，發表一下個人意見，這些意見不代表任何航空公司，也不為這些個人意見的實踐結果負責。從我個人的看法，這幾個問題本質上是同一個問題，我們要回答航空公司為什麽要數字化轉型，就一定要同時回答什麽的公司需要轉型；也一定要回答轉型需要什麽條件，以及轉型的大致策略是什麽。

       航空公司為什麽要進行數字化轉型是航空公司發展到一定程度後無法避免的選擇。這麽說包含了兩方面意思：

       一是對于新成立的航空公司，則是在創建伊始就必須數字化建設和運營的思路，以避免和傳統大型的航空公司在相同的賽道以相同的方式的進行比賽。否則新航空公司在成本控制、市場開拓、合作方式以及運行安全方面毫無任何競爭優勢，只能通過地方政府政策支撐偏安一隅，無法走向開放競爭的市場，想要避免虧損幾乎毫無希望；

       二是對于中大型的航空公司，由于航空業的封閉性，市場環境、IT系統高度同質，除去僅有的航線網絡差異之外，幾乎沒有特別的個性差異，並且在主要環境因素都取決于外界的情況，可以創新的條件實際非常有限。這都決定了必須要通過重新整合資源、重新定義角色、重新梳理流程來實現。而現實情況，幾十年來依賴的資源、角色和流程都是固化現有IT系統中，不打破現有系統的束縛幾乎無法有效實現大規模的創新，就連“微創新”也是舉步維艱的。

       什麽樣的航空公司需要數字化轉型，簡單說什麽樣的航空公司都需要數字化轉型。如果這個産業的新進入者帶著互聯網科技的優勢來進行競爭，並且頭部大企業開始通過數字化提高競爭效率的時候，從效率上不轉型的企業可能就會處于巨大的劣勢。所以形勢逼迫了所有的市場參與者都必須在提高效率，降低成本的道路上尋求新的突破，而不能在原地踏步固步自封而被市場淘汰。從經營的角度，從全流程的數字化監控可以有效降低成本的無謂消耗；對于材料庫存的提高數字化管理水平也能有效降低提前采購和庫存帶來的資金壓力；對于生産運行過程中産生的數據及時收集分析也可以及時有效的調整業務流程。這每一項進步都將給企業帶來巨大的競爭優勢。而坐等競爭對手優化流程，節約成本，釋放資金壓力而毫無作為的企業在競爭中一定會一敗塗地。

       另外一個市場壓力來自于異業跨界的競爭者，在現代産業中産業鏈的整合越來越快速，互聯網的興起，使得現代人對于網絡的依賴程度發生了巨大的變化。旅客作為互聯網時代的網絡用戶，首先是網絡用戶其次才是旅行者（脫離現代網絡服務的旅行者現在重新得到了重視，但是這個很難作為航空公司的直接客戶，更多的還是來源于旅行社和票務代理的線下門店）。這一點對于交通運輸服務提供商來說是巨變。以前旅客預定是分布于各個線下的代理人端，而互聯網時代的OTA已經將旅客集中到了同一平臺上，成為旅行服務的總體提供商，航空公司如果不采取行動就毫無疑問會退化成為運輸服務的承包商，陷入極其被動的地位。于是提直降代理應運而生，這種鬥爭未來將是長期的多回合的。這就意味著，航空公司必須走到前臺，成為數字化市場的參與者，不僅要和互聯網預定服務商産生直接的競爭，還不可避免的要和社交媒體進行鬥爭合作。思維理念要超越地域、主營業務的限制。

       慣性是數字化轉型最大的障礙，商業界有個蘭切斯特法則，要求産品在鼎盛時期一定要果斷降低投入，而開發新的産品。對于企業運營來說也是，在鼎盛時期要開始儲備糧食，通過積累現金，投入研發來激發下一次大的增長。而事實上資本市場對于利潤的要求以及管理的慣性，都更喜歡在鼎盛時期躺著掙錢的狀態。所以我們看到偉大公司的自我革新大多不是在鼎盛時期進行的，而是在困難重重的時候才會進行。而很多偉大的企業最終積重難返，無法挽救。這也是互聯網企業給傳統企業帶來的挑戰，谷歌這樣的科技公司生來就依靠創新維持生存，把大量的資金投入到新的研發是他們生存的方式。這種模式傳統企業很難跟進，特別是交通運輸業，由于人員密集而安全要求高，朝令夕改和試驗性的嘗試風險太高。以至于想要全面推進的數字化轉型也存在慣性的巨大阻力。這個時候就需要企業加強領導，做好頂層設計，自上而下的推進數字化轉型。

       人才是數字化轉型的關鍵，與以往空降一批人才掌握實權來實現新理念的執行不一樣的是，數字化轉型是整個公司運作體系的轉型。這個現象在軍隊中也一樣存在，自從我軍現代進程開始後，大量的武器裝備電子化數字化，對于數學、物理等基礎學科知識儲備要求越來越高，所以征兵的要求也逐漸往高中以上學曆傾斜。對于企業，數字化運作體系要求人員對于數字化工具的使用以及工作中的數字思維。相對而言，作為傳統的人力密集型産業的航空業，人員的能力儲備並不足以應對數字化轉型對于員工的要求。而航空公司承擔著重要的社會責任，並不可能通過人員替換來完成，必須要通過教育提升來實現企業和社會雙獲利。

       這就要求，從數字化轉型計劃建立伊始就要在企業內部廣泛的選拔數字化人才，通過讓這些人才參與數字化轉型方案和實施步驟的計劃，並且將他們轉化數字化種子人才，並且由他們來指定數字化轉化金字塔下一層人員的培訓綱要。然後這些人員下沈到基層，將下一層的人員在集中選拔上來，通過種子人員在基層部門培訓和總部集中培訓同步進行的模式，逐步實現絕大多數一線技術人員的數字化適應。

       總之數字化轉型是無法回避的社會要求了，而數字化轉型注定是一個從頭到腳的大變化，這種變化既不能操之過急，也不能坐視不理，要做好充分的調研指定符合本企業的合適的目標和路徑，才能避免“不折騰等死，折騰找死”的悲劇命運。

 

       新聞來源：航旅新零售