航司新零售該如何轉型與創新？
2019年09月11日
針對“2019環球旅訊峰會”的“新零售，新戰場”討論主題，航旅新零售公衆號在本文給出了自己的看法。
Q1：航空業“新零售” 作為時下的熱詞，在座的航司嘉賓是如何看待和定義它的？在此領域的轉型和創新處在怎樣的階段？
借用劉潤老師的一張圖來說明實體經濟中的零售與新零售：
零售是連接“人”與“貨”的“場”，其本質是“給消費者提供最好的産品和服務”。因而，所謂“新零售”只不過是借助更好的技術、更佳的商業模式實現了更高效的零售。所以，新零售無關乎線上或是線下，也無關乎電商還是門店，差別只在于是否大幅提高了零售的效率，以及消費者是否滿意。
回到航空旅遊行業，轉型同樣可以從三個方面來看：
● 人——旅客：由小b彙聚起來的低頻出行流量；
● 貨——航旅産品：數據賦能的個性化、定制化、服務化；
● 場——航旅分銷：准確、豐富的産品信息，體驗性不可替代，增強分銷鏈的可信性。
目前，航旅新零售仍處在探索階段，航旅新零售中臺——以NDC為核心的業務中臺與以ONE Order為核心的數據中臺——正呼之欲出。
Q2：通過在輔營收入領域世界領先的全服務型航空公司和低成本航空公司數據的閱讀與對比，他們的策略和發展趨勢符合我們去效仿嗎？存在怎樣的差距要通過新零售的新戰場去縮小或趕超？
每家公司都有各自特點，都面臨著不同的市場條件，所以在對待輔營收入上基本上會采取不同的策略。國內航司面臨的市場與國外全服務型航空公司面臨的市場有很大差異，其中重要的一點在于國內市場在經曆了長時間高速發展後，仍處于較高速增長階段，航空公司主要精力在于發展主業，新增運力和服務能力；而國外航空市場增長緩慢，運力增長較少，國外航司為了加速增長將主要精力放到輔營，才會出現輔營收入超過10億美元的情況。
個人認為，國內航司新零售轉型需要解決這樣幾個能力問題。首先是IT系統的支撐能力，包括業務系統能力，大數據與雲計算技術，AI等的應用能力等。航旅新零售轉型的另一個關鍵目標是獲得靈活的産品組合能力，也就是按照航空公司的戰略、戰術要求，對産品可以拆包、打包、零賣、組合，根據當時的情況、場景對産品或産品組合進行動態定價的能力。
除了産品組合能力，增加輔營收入要考慮另一個能力，即輔營産品的交付能力。由于和航班有關的附加服務需要通過地面服務部門來交付，國內民航旅客運輸量多年快速增長，多數地服部門的工作量都已趨于飽和狀態。對于新增的附加服務，是否能夠進行有效保障？在保障現有旅客的正常需求與保障新增附加服務之間是否需要進行平衡？輔營産品是否應當以與航班無關的商品為主，借助第三方力量交付？
Q3：技術能力和創新是傳統航空公司零售道路的短板，作為技術廠商或航司的合作夥伴有何准備，如何發揮更大的價值幫助航空公司順利轉型？
航空公司IT系統經過多年的發展日趨成熟、日趨穩定，但也日趨複雜。航空公司零售業務模式和零售渠道在互聯網快速、多變的潮流影響下也被要求必須靈活、多變。因而，在航空公司IT系統的後端與前端之間存在著一個巨大的gap，解決方案則是“航旅新零售中臺”——由以NDC為核心的業務中臺與以ONE Order為核心的數據中臺構成，同時這也是技術廠商協助航空公司順利完成新零售轉型的巨大商機。
Q4：新零售應該是全渠道的嗎？中國航司在間接渠道的部署和准備情況如何？
航旅新零售不僅應該覆蓋全渠道，還應該兼顧線上、線下以及電商、門店。在新零售語境中，無論航空公司采用直接分銷，還是通過第三方間接分銷，目標都是實現更高效的零售與為消費者提供最好的産品及服務。
目前國內航司還處在整合內部資源，構建新零售中臺的起步階段。布局間接渠道將是下一步的關鍵動作。
Q5：航空公司新零售戰場要正面迎戰OTA嗎？國外一些零售激進派代表的言論或舉措值得借鑒嗎？
經過多年發展OTA已經積累了品牌口碑和穩定的線上流量。不過流量從線下到線上之後，大家發現這些流量極度分散，而且獲取新流量越來越難，成本越來越高。幾乎所有的互聯網産品經理發現，低成本獲取流量是最現實、最值錢也最稀缺的技術。那麽作為航空公司，應該如何獲取流量？個人認為，至少要解決兩個問題，一個是低成本流量獲取，另一個是把低頻流量變成高頻流量。目前想到、能解決這兩個問題的辦法是，把低頻終端客戶，即那些一年只出行一、兩次的旅客，交給OTA、傳統代理人、旅行社來服務，航空公司將分銷和服務重心轉移到OTA、TMC及傳統代理人和旅行社身上，並通過NDC努力發展海量的新型賣家。
Q6：以2027年預測為參考基線，我們的目標或願景以及下一步的計劃是怎樣的？
未來可期。2027年太遠，目前的重點工作是盡快建成“新零售中臺”，打通航空公司後臺和前端，為新零售轉型做好准備工作。
新聞來源：航旅新零售
