航企數字化轉型進行時 通力協作是關鍵
2019年04月09日
提及電子商務，我們會想到亞馬遜、優步這樣的電商巨頭，想到他們撼動市場、對消費者施加的影響，以及在不斷提高的市場份額。為了能趕上世界潮流，包括航空公司在內的公司不得不轉變業務形式，抓住電子商務的商機。
成功完成數字化轉型將為航企帶來可觀的收益。世界經濟論壇（WEF）預測，2016年~2025年，數字化轉型預計將為航空旅遊業創造高達3050億美元的價值，並為消費者帶來價值7000億美元的收益。
然而，數字化轉型並不是簡單地將原有程序映射至數字環境這般簡單，轉型過程中需要作出完整的重新評估，從核心産品到商業文化本身均包括在內。
轉型並非一蹴而就
管理咨詢公司麥肯錫在2018年強調，70%的公司大規模轉型計劃（涉及所有行業）都陷入困境或從未將潛力充分挖掘。該公司高級合夥人哈裏·鮑科特解釋說，大多數案例失敗的主要原因是有兩個驅動元素出現了問題：一個是未能充分吸引組織內部人員參與轉型目標的設定，一個是管理層注意力不夠。
他認為，目前數字化活動如此之多，以致于我們迷失了評判標准，或是專注于項目外圍和閃光點，沒有把關注點放在基礎和持久性上。例如，航空公司總是在與旅客直接互動的應用程序開發上投入大量資金，其中很多都投在了經常出差的商業客戶不怎麽需要的功能上。
對于鮑科特來說，轉型之旅始于工具和技術的應用。它們的存在讓旅客行程更為順暢，利用數據分析使決策更加智能化，且程序自動化。技術外包讓人們將商業模式的重點放在“有意義的差異”上，即采用持續改進的方法進行流程設計。
“許多航空公司一開始就對系統抱有太高期望，以為擁有了工具和技術就可以著手對系統進行規劃構建。”鮑科特認為，這種做法並不可取，“並不是擁有技術就可以完成數字化轉型，我們能做的是構建擴大影響的示例，然後將其嵌入到系統中”。
移動渠道解決方案提供商Cell?point Mobile首席執行官克裏斯蒂安·吉爾丁同意將願景分解為季度目標和關鍵結果。在他看來，想在為航空公司創造收益的同時為旅客提供價值，離不開持續改進。
從事交互設計的法比安·比爾菲爾德表示，別指望一蹴而就。相反，他說：“你要注意整體的一貫性。一步步解決難題，積累經驗，就像使用孵化器的方法。”
收益須綜合考量
芬蘭航空在進行“智能旅行生態系統”轉型的過程中，一直秉持以客戶為中心的理念，例如為旅客提供電子轉賬服務，將員工視為內部客戶，為員工開發移動數字工具。公司首席數字官卡特麗·哈拉·薩洛甯說：“我認為，無論針對內部還是外部，設計和用戶都是數字戰略的核心。”
值得注意的是，如果轉型戰略關注的是旅客滿意度提高和運營收益能夠有所增加這樣的小目標，那麽難以量化及區分，用傳統的投資回報標准很難去衡量。
鮑科特表示，可能將數字化轉型過程形容為一系列的商業投資更為恰當。其中，有些投資是成功的，有些注定沒有結果，有些要調整試驗以觀後效。一系列的投資組合證明了後續不斷投資的重要性。總之，數字化轉型離不開持續改進，必須對此給予大力支持。
航空公司面臨的一個重大挑戰是，其流程植根于過去幾十年的實體架構，組織結構框架仍然具有垂直層次結構。這是企業數字化轉型面臨的重大挑戰。
吉爾丁認為，短期內能讓數字化進程推動的解決方案是從中抽離出來，“公司從遺留系統中解放出來並不意味著要擺脫它”。他提出，在明確定位，限制功能，以及發揮遺留系統優勢的基礎上，把所有東西都轉移到一個更新的，適合與旅客進行互動的環境中，能讓數字化工作做得更到位。
旅行技術提供商Amadeus也一直在投資數據共享工具項目。其北美地區研究和開發負責人拉希什·傑西表示：“如果你真的想要提供優質的客戶體驗，需要在考慮安全和實際需求的基礎上，開展廣泛的生態系統合作，有能力去分享數據。”如此一來，航空公司就能通過這些數據進行客戶體驗分析，推動電子商務的發展。
一些航空公司也在共同投資和一起孵化旅遊科技領域的初創企業。傑西說：“好的想法來自各地，而不僅僅是那些長期從事這項行業工作的人。”
通力協作是關鍵
圍繞數字化轉型加強協作的需求正日益受到關注。
《機場數字化轉型》是由Amadeus機場業務部門于2018年9月發布的一項研究報告。報告認為，機場需要重新評估傳統的技術部署方法。Amadeus機場IT負責人約翰·賈雷爾表示，只需采取與數字解決方案相協調的戰略決策，機場及其利益相關者即可提高成本效益，提高運營彈性。“有些時候，機場只考慮價格最低的解決方案，缺乏如何能為航空公司帶來更全面的利益的考量”。
Amadeus認為，航空業需要合作，明確數字化轉型重點在于如何為行業的終極客戶——旅行者——帶來更多便利。航空系統和客艙解決方案供應商Diehl Aviation也同意這一觀點。該公司數字化轉型主管西蒙·克拉索斯基表示：“如果能以有利于所有合作夥伴的方式應用新技術，生態系統得到的益處將最多。”若想體現以客戶為中心的價值主張，離不開通力協作共同進步。
芬蘭航空與北歐地區的服務提供商合作，旅客可在機場、飛機上，甚至在家裏舒舒服服地在線購物，尋找超值免稅商品。哈拉·薩洛甯認為，成功合作的關鍵在于公司對自己有清晰的定位，“重要的是你要知道你們公司來自哪裏，優勢所在，能為市場帶來什麽”。
芬蘭航空的數字革命波及整個公司。哈拉·薩洛甯強調，數字化轉型的擔子不能只壓在年輕人的肩上，每個人都需要認識到學習的重要性，將業務經驗與數字化技術相結合，“給公司裏的每個人都創造機會，讓大家明確自己有責任學習新的知識，參與數字技術相關項目工作”。
航空公司還需要深入思考，在數字業務中究竟要建立什麽樣的人才隊伍，以及為了吸引和留住人才需要做哪些工作？采用過去那種將員工提升為行政角色的方法可能行不通。
鮑科特認為，解決方案可能是一種更為橫向的職業發展概念：數據科學家和互動設計師仍然發揮他們的技術專長，只是以不同的方式進行組合遷移。
雖然航空公司不太可能超越亞馬遜和谷歌這些數字世界的大佬，但可深挖潛力,充分利用現有人才。像准備月報和績效評估都涉及到大量的數據分析工作，公司可以重用現有的數據分析人才，將關注重點轉移到對結果産生更大影響的工作上。
總之，成功的數字化轉型需要領導者的大力支持。首先要目標明確，自上而下要一路開綠燈；其次要提供政策和資金保障，這樣才能為數字化轉型創造足夠大的發展空間。
創新思維引領轉型發展
商業領袖及其員工都需要有新的思維和工作方式。合作涉及的改變，不僅要打破內部孤島，還需將所有的合作夥伴和利益相關者考慮在其中。
由于需求的必要性和迫切性提高，企業可能會試圖一次性完成系統改造工作。但現在來看，分層的、傳統結構化的項目想要完成數字化轉型格外困難。
想要一步到位的做法往往以失敗告終。有行業專家認為，做長期項目是自尋死路，已經有很多航空公司和企業把錢砸在了完成時間遙遙無期的項目上，他們所理解的數字化等同于創建物理過程的電子版本。事實上，高版本的數字化是圍繞水平組織的數字或虛擬概念重新設計整個商業模式。
值得注意的是，每個參與者或實體，無論是員工、飛機、消費者、餐飲供應商等，都必須在數字系統內成為一個獨立完整的對象。在這種相同水平架構中，它們才能夠以任何方式進行通信。
目前，占主導地位的數字化組織主要建立在建築物、部門、人員、設備、資産等這樣的實體之上，其經營訣竅是盡可能地讓組織結構減少層級保證效率。
國際航空運輸協會（IATA）認為，為了建造數字世界，需要拿出重新設計的長期解決方案。該協會有一個非正式的“行業轉型組”，對10家航空公司包括航班運營、貨運、旅客體驗和分銷在內的垂直部門進行調查。
盡管這個組本身並未引起太多關注，但其推出的新分銷能力解決方案(NDC)一類的數字化營銷工具，卻讓人感覺到IATA從根本上解決了傳統問題。雖然發展速度不快，但是IATA已經為電子發票制定了標准，其數字計劃將使用區塊鏈技術來減少傳統意義上的發票需求量。2018年，IATA啓動了一項由航空公司和機場參與的試點計劃。
IATA負責數字、轉型、金融和分銷服務的總監埃裏克·利奧波德解釋說，區塊鏈提供了一個共享的分布式賬本，航空公司及其供應商利用“賬本”存儲單個合同以及圍繞相關事件的所有數據點，例如飛機加載燃料、停靠機坪或者進行除冰等工作。
他說：“如果我們對合同與相同的數據點理解一致，將來不僅不會有爭議，甚至我們不需要發票和核對，支付也可以通過虛擬貨幣在區塊鏈內完成。”他表示：“我們描述數字的方式建立在解構所有流程的基礎上，而這些流程通常是紙質流程。我們在數字世界中對其進行重建，就像初創公司一樣。”
航空公司若想提高創新能力，可以與合作夥伴和行業利益相關者合作。後者也在努力建立更加數字化的業務架構。
對于利奧波德來說，合作是成功的基石，“合作是必要的先決條件，這對航空公司的內部運作以及整個價值鏈都具有意義”。
為了提升旅客出行體驗、旅遊部門利益相關者正在投資完善共享數據。IATA率先推出“開放API”計劃，為航空公司及其合作夥伴提供可信賴的框架，從而實現信息共享。
新聞來源：中國民航報
