航空公司如何利用數據打贏個性化服務之戰？

2018年08月24日

隨著旅客越來越多地期待定制産品，航空公司擁抱個性化技術和增加收入的需求比以往任何時候都更加迫切。幸運的是，與其他行業相比，航空公司由于擁有大量的數據，在這方面已經具有領先優勢。然而，如何利用這些數據提供真正個性化的服務，仍然是擺在航空公司面前的一道難題。

數據優勢

與其他行業相比，航空公司在提供個性化服務方面的能力如何？

個性化平臺Qubit公司旅遊行業主管丹尼爾·本斯利注意到，在數字和移動領域，航空公司落後于其他行業。“航空公司開展的是一種古老的業務，他們正朝著更加數字化的方向轉型。如果你將其與一些新的顛覆者進行比較，如Airbnb，你會發現數字化深入了他們的基因，他們誕生于互聯網時代，而航空公司則不然”。

然而，本斯利指出，航空公司有更多的機會提供個性化服務，因為他們有豐富的旅客數據，並有時間真正與旅客在一起。他說：“不僅是預訂機票，還包括旅客坐在飛機上，以及在機場的所有互動都是航空公司接觸旅客的大好機會。其他旅遊公司並沒有這種機會。”

航空商務平臺Guestlogix公司産品和營銷高級副總裁羅賓·霍珀補充說，航空公司沒有意識到他們與地面零售商相比具有優勢。因為當顧客跨進地面零售商的大門時，地面零售商還對他們一無所知。

然而，地面零售商的顧客體驗很好，盡管他們幾乎不用做什麽。霍珀說，地面零售商“知道他們通過提供個性化的體驗可以極大地促進銷售額增長，所以工作人員知道怎樣對待每一名顧客。當他們開始應用技術來促進交流時，他們仍然知道怎樣對待這些人”。

航空公司知道旅客是誰，他們在旅行當天會在哪裏，他們在哪些旅行階段可能變得更加焦慮。霍珀說，這些信息能讓航空公司迅速加入到個性化的遊戲中。“你不需要好高骛遠，消費者已經一次次地證明，如果你能讓他們的生活更美好，他們願意分享個人信息”。

當談到提高個性化服務水平時，本斯利認為，首先要想辦法提高數字客戶的轉化率，如掃清訂票環節的障礙，然後細分客戶群體並試圖區分他們擁有的體驗類型——正是這個階段吸引了許多航空公司參與。本斯利說，這通常是航空公司的一道屏障。開發産品以滿足每一個細分群體的需求，給企業的內部資源和技術帶來了壓力。這時，企業可能不得不求助于外部專家。

真實世界

盡管在搜索、機票預訂和輔助産品銷售方面與旅客進行個性化互動已經成為許多航空公司的首要關注點，但一些航空公司現在開始探索如何在飛行中實現數字互動。

Spafax數字內容和創新主管喬納森·吉爾伯特認為，機上娛樂系統提供了一個了解旅客及其偏好的機會，有助于提供更相關、更豐富的飛行體驗，並更好地理解他們在上飛機前和飛機上的行為。

2018年3月，瑞士國際航空成為漢莎航空集團旗下推出Spafax個性化娛樂平臺Profile的最新成員。Spafax已經投資了語音交互和人工智能技術，以更好地了解服務內容、旅客的意圖和行為模式，並允許旅客以自己希望的方式與航空公司互動。

根據吉爾伯特的說法，個性化服務需要一種數字化轉型的心態。“我認為，這種轉型實際上是在尋找新的方式來顛覆你所開展的業務，而且這種顛覆通過大的願景最容易實現，但你可以從小處開始。”他說。

新加坡航空與松下航空電子公司合作，在2017年11月引進了個性化的機上娛樂系統myKrisWorld。松下創新主管安德魯·莫爾強調，機上娛樂系統的個性化應該基于航空公司提供的所有産品，那些用最精簡的流程和最少的重複勞動提供最大價值的公司才擁有最佳的機會。

在宏觀層面上，客戶體驗與公司股價可以建立起一定的聯系。Forrester公司2018年2月發布的研究報告顯示，在Forrester客戶體驗指數中排名前20%的公司，其股價提升和總回報均高于排名最後20%的公司。

當你深入了解財務表現時，個性化的好處就會凸顯。客戶情報雲服務Boxever産品和工程副總裁德莫特·奧康納說，一些更重視交易和收入的公司通過一對一的個性化服務，在6個月的時間裏帶來了8000萬歐元（約9300萬美元）的收入增長，並且在溝通方面提高了參與度。

“我們已經看到，在一周的交叉銷售和追加銷售中，輔助收入增加了100萬歐元，動態産品推薦方面參與度提高了30%，在短短4周內就獲得了近100%的投資回報率。因此，個性化服務在交易、轉化和提高參與度方面都有很好的表現。”他說。

毫無疑問，成功的個性化服務需要商業模式和文化變革。從表面上看，這些變革將由戰略驅動。然而，僅僅是提供個性化的旅程和更好地了解客戶，都有可能使業務發生微妙的變化。

購買傾向

歐洲低成本航企波羅的海航空的個性化戰略包括重新審視銷售的産品和方式。該公司首先簡單地在航線層面上實施個性化戰略，開始在特定航線上推廣那些能與旅客産生共鳴的副業産品。但是，在這一事件背後，波羅的海航空正在謀劃更大的改變。

該公司正在與深入研究數據的團隊召開客戶旅程研討會，以更好地了解客戶的需求和行為。波羅的海航空已經分析了過去5年的客戶數據，以確定行為細分市場。目前，該公司正圍繞這些細分市場創建數據庫，了解整體的客戶價值及其購買傾向。

在文化層面上，波羅的海航空正在將客戶置于所做事情的中心。該公司電子商務、銷售和市場營銷高級副總裁約尼·奧克薩寧已經打破了營銷、電子商務與收益管理等部門的壁壘，使他們能夠定期合作。他還從團隊中抽調一些骨幹員工，前往航空業外以客戶為中心的公司參觀學習。他說：“我們正在使一個垂直的組織向扁平化轉變，這樣它就能與客戶的旅程保持一致。”

在旅遊業，不僅是航空公司，所有參與者都在爭相擁有自己的客戶。客戶數據是一項核心業務資産，也是個性化戰略的關鍵推動因素。

旅遊電子商務公司Switchfly産品副總裁賈斯廷·斯蒂爾認為，個性化戰略的最終目標是搭建一個旅遊産品零售平臺，將航班、便利設施、旅客想要的奢侈品，以及他們在目的地需要的産品與服務結合起來。他說：“真正的問題是，如何提供一種能夠提高品牌忠誠度的客戶體驗。這需要從客戶數據著手。”

莫爾也認為，公司必須仔細權衡他們能從數據中獲得的價值。“今天，單幹可能無法充分發揮數據的作用。從我們的角度來看，它實際上取決于自己使用數據可以創造的價值與整合不同數據能夠增加的價值的比較。對所有的公司來說，沒有一個標准答案”。

也許個性化服務需要的最大心態轉變是願意與科技公司和其他旅遊供應商建立戰略合作夥伴關系，使其更具競爭力。目前，航空公司的責任在于運用客戶知識來影響業務需求，並與旅客建立一種相互尊重的對等關系。當旅客在合作中感覺自己是決策者時，他們是最開心的。那些認識到這一點的航空公司將是真正的贏家。

個性化戰略是未來的“戰場”

在過去10多年裏，數字渠道的興起為航空公司提供了大量的營銷和創收機會，旅客也受益于能近乎實時地獲取大量的航班及副業服務信息。然而，結果喜憂參半。

在改善數字環境的過程中，人們很容易將人際交流從人與企業的互動中剝離出來。然而，旅客仍然可能因需要花費大量時間鑒別與自身需求有關的産品而不知所措，同時日益透明的價格使航空公司越來越難以將自身與同行區別開來。

個性化戰略為航空公司提供了一個機會，以應對這種商品同質化現象，並與旅客建立雙贏的對等關系。有迹象表明，這樣做帶來的潛在商業利益是相當可觀的。

航空公司的商業模式和文化必須適應個性化戰略的發展。不過，就目前而言，正如 Spotify或 Netflix所說，普通旅客的預期正在持續變化。公平地講，航空公司非常重視個性化戰略，但問題是數字世界如何以一種授權旅客而非疏遠旅客的方式模仿現實世界中微妙的互動關系。

客戶情報雲服務Boxever産品和工程副總裁德莫特·奧康納表示，個性化戰略將成為未來的“戰場”。他解釋說，在過去10年裏，電子郵件等基本的互動已經發展成為與客戶過去行為有關的情景感知交流。如今，個性化技術正在開啓一個可預測的世界。奧康納說：“你知道這個人，知道他以前可能做過的事情，並據此向他推薦可能喜歡的東西。”

支撐個性化服務的典型概念是相關性。Amadeus産品營銷、客戶體驗和忠誠度解決方案主管卡琳·多德森說：“個性化服務與旅客有關，無論他們身處旅行的哪個階段。這是航空公司根據旅客偏好和旅行情景更好地服務旅客的一種能力。真正的個性化服務很簡單，就是專注于使用最少的信息提供相關的服務。”

然而，麥肯錫公司2018年5月發布的對美國、英國、德國和法國消費者的調查報告顯示，許多企業在提供有針對性的信息和作出情感回應方面都做得不好。該公司稱，消費者通常願意接收個性化的信息，但大多數信息的推送並不成功。只有21%的美國消費者和不足11%的德國、英國及法國消費者認為，他們收到的信息與自己非常相關。

新聞來源：中國民航報