航空公司數字化轉型，要如何進行頂層業務架構設計？

2018年07月17日

在航空公司的數字化轉型之路上，雖然轉型的推動來自于企業的高層戰略，但既然是數字化轉型，就會與航空公司IT能力的構建密切相關。合適的IT能力的構建，是數字化轉型成功的基本保障。

IT能力的構建，要從頂層架構設計開始。很多企業架構設計的方法論和模型，都將業務機構的設計放在首位（例如TOGAF）。航旅IT圈非常認同這些經典理論模型，在此，對于客運航空公司的業務架構設計在設計思路方面做一些探討。

航空公司的頂層業務架構設計，可遵循如下5個步驟進行：

第1步，清晰地定位航空公司的主營業務。在討論航空公司的數字化轉型時，我們設定的一個前提條件是：航空公司的主營業務並沒有改變。通常情況下，客運航空公司的主營業務當然是客運，其本質是通過成本投入和運營，將旅客從旅行的出發地運送到目的地，並向旅客收取運輸服務費用。這是業務架構的核心主線，我們首先要對這條主線進行高度提煉和細化描述。

第2步，識別對主營業務核心主線的支撐子業務。圍繞客運業務的主線，我們不難識別出一系列子業務，例如：市場調查和預測、機隊規劃、航班計劃制定、運價管理、收益管理、直銷管理、分銷管理、市場營銷、航班運行控制、地面旅客服務、地面保障、空中服務、安保、零售、忠誠度計劃、飛機維護和維修、財務結算、采購管理、內部管控、品牌宣傳等。通過對主營業務主線按時間先後的順序逐步梳理，就可以得到詳細的子業務。對每個子業務的業務內容進行歸納，總結出每個子業務的核心業務功能。

第3步，對上述一系列的子業務進行歸類，總結出頂層業務領域。航空公司的業務雖然複雜，子業務很多，但對于某些子業務而言，它們有著一致的業務目標。例如，航班計劃、運價管理這兩項業務，目標是定義航空公司的基礎産品，即飛什麽航線、基礎票價是多少。又如，收益管理這項業務，是在銷售過程中對基礎産品從供應量和價格兩個維度進行調控，目標是獲得最大化的收益。根據這樣的思路，逐步提煉出頂層業務領域，例如（但不限于）：産品管理領域（産品的規劃、設計、發布、調控、結算等）、客戶管理領域（旅客信息管理、分銷渠道B類客戶管理、旅客服務標准制定、旅客溝通等）、營銷管理領域（直銷的運營、分銷策略制定和監控、品牌宣傳、産品宣傳、個性化營銷等）、産品交付與旅客服務領域（地面服務、空中服務、零售交付等）、航班運行管理（運行控制、機組管理、地面保障、安保等）、機務維修（飛機檢查、飛機維修、零部件管理等）、內部管控（人力資源、采購、培訓、辦公自動化、後勤綜合保障等），等等。通過細致的歸類總結和梳理，可以得到頂層的業務領域定義視圖。

第4步，對頂層業務領域進行架構規劃。通過上述第三步，我們得到的頂層業務領域定義還是零散的。以主營業務核心流程為主線，將零散的子業務領域串接起來，形成業務架構。此處，從兩個視角進行架構：一是旅客視角，從旅客的角度看到的子業務領域進行流程串接；二是企業視角（企業管理者和員工的視角），從企業視角看到的子業務領域進行流程串接。在實際架構設計中，很多業務具有前端-後端的特色，前端業務是旅客視角，後端業務是企業視角，因此可以將兩個視角統一起來，構建完整的業務架構。

第5步，識別未來3-5年需主要發展的關鍵頂層業務領域。通過第四步，我們設計了適合于所有客運航空公司的業務頂層架構。但是，在企業架構設計中，還要充分考慮企業的業務發展訴求。架構師要認真領會航空公司高層制定的發展戰略，例如有的航空公司提出了低成本戰略、有的提出了大力發展附加和非航産品銷售的戰略、有的提出了擴展國際化業務的戰略。一般情況下，好的戰略對企業的指導可以延續3-5年，因此架構師要識別出公司的主要戰略目標，並在業務戰略中映射出對應的業務領域。例如，在過去幾年，國內航空公司有一個明確的戰略是“提直降代”，那麽在業務架構中，對于直銷管理的業務要進行高亮標注，並識別出與直銷業務發展關聯的關鍵業務領域，可進行直銷管理領域的更細化的業務架構設計，為直銷戰略的發展做好頂層業務架構規劃。

以上5個步驟總結了設計航空公司頂層業務架構的思路和方法。當然，這只是基本思路，真正要完成頂層業務架構的設計，還需要做大量的業務調研、歸納總結等工作。

新聞來源：航旅IT圈