全服務航空玩不轉低成本？澳航CEO說不服

2015年10月28日

據Skift報道，全服務航空公司玩不轉低成本模式——這似乎是民航業的既成事實。很多全服務航空公司的嘗試最終都以失敗告終，而澳洲航空的首席執行官（CEO）艾倫·喬伊斯（Alan Joyce）卻相信自己找到了成功的准則：一切始於在競爭對手有機會瓦解你之前，首先自我解構。

在赫爾辛基召開的亞太航空中心（CAPA）峰會上，他說："幾年前，澳洲航空決定成為一家顛覆性的航空公司，而不是坐以待斃。我們通過若幹舉措來適應環境、把握機遇。首先就是從問題入手利用優勢、夯實基礎。我們的問題在於基礎成本相對於亞洲同行和國內競爭對手來說都過高。我們實施的轉型計劃充分強調了這些問題，並且已經取得了重大的突破。有分析家稱，澳航的基礎成本在轉型末期將與新加坡航空和國泰航空持平，同時和國內主要競爭對手的差距保持在5%的範圍內。"

澳航旗下的低成本航空公司——捷星航空，也憑借其卓越的基礎成本優勢為這家載旗航空公司的改進發揮了支撐性作用。"我們決定不能被低成本航空公司打亂步調，我們要創建自己的低成本航空公司。我仍記得一份2003年的刊物曾說'全服務型航空公司中尚無成功案例。'美國航企曾對此做過大量嘗試，然而我們認為方法仍有待商榷。我們從不同的角度研究失敗案例，最後大膽地決定創建捷星航空。"

為了啟動這一項目，澳航並不忌諱從業界的低成本競爭對手中挖掘人才並複制其經營模式。喬伊斯說："我們從瑞安、易捷和捷藍聘請了一些員工，希望能夠博采眾長。"

捷星是與澳航獨立運營的，保持了廉價模式的精簡運營方式。喬伊斯解釋了這對於項目成功的關鍵作用——"你必須保證它是一個獨立運營的航空公司，單獨的機組人員、工程部門、IT系統。有些折中觀點認為，共用相同的IT系統可以節約成本，而錯誤地追求共享運營和系統帶來的效能恰恰是過去的失敗教訓。很多美國航企曾嘗試過這一點，但最後全都失敗了。另一種情況是'飲鴆止渴'，正如英國航空旗下的GO航空，它在西班牙部署航班，而那裏恰恰是英航最暢銷的航線。為了保證航線獨立，且免於威脅到澳航的精品航線，澳航集團成立了一個'飛行委員會'來監控航線，並適時作出決策。"

喬伊斯也談到，"另一個關鍵點則是保證捷星品牌的獨立，我們采用了不同的名稱，一個全新的、更具時代感、更富活力的名稱，"瑞安和易捷的成功之處是他們用了泛歐洲通用的命名方式。捷星並不會讓人們聯想到澳洲，因為我們了解亞洲和新西蘭的機遇，正如瑞安對歐洲市場的預見性一樣。"

然而，擁抱廉航對於澳航集團並非易事。喬伊斯說："面對重重非議和疑慮，我們常會感到如履薄冰。有人說，要同時兼營一個廉價航空和全服務航空公司需要點自我分裂精神，因為難免顧此失彼或者貪多嚼不爛。澳航的很多員工認為這是史上最糟糕的決策，他們認為這會損害澳航的品牌定位。然而，研究結果卻證實，'澳航'品牌因其差異化和獨特性，市場認知正不斷提高。"

喬伊斯坦言，這一路跌跌撞撞，不乏妥協和犯錯，"我始終記得當時很多澳大利亞人不喜歡我們采取嚴苛規定，比如瑞安的人告訴我們提前30分鐘結束登機。我始終記得第一次以CEO的身份上電視，是因為一對新婚夫婦由於30分鐘的限制而錯過了他們的前往黃金海岸度蜜月的航班。他們和我一起上了電視，那位女士說蜜月沒能成行毀掉了她的婚姻。我當時回答是'如果你的婚姻這樣就能被毀掉，那顯然它注定不能長久'"。喬伊斯說，從那以後他學會了如何審慎地面對媒體、在電視鏡頭前謹言慎行。

但是，他堅信捷星與澳航的聯姻是牢固的："一位的歐盟航空公司CEO近日對我說，'你們在澳洲奠定了堅實的基礎，使得你們的本土主要競爭對手改變經營策略，從廉航轉為全服務型航空公司。'他們無法與我們的捷星相抗衡。我們發展形成了一種難以置信的知識產權，借助我們令人稱奇的客戶分群能力、網絡規劃能力使得這兩家航空公司得以高效協作。去年我們在國內市場的收入達到了6億美元，國內盈利最多的航空公司就是全服務的澳洲航空。很多人都認為遠程低成本航空公司是不可能完成的任務，然而捷星通過自己的運營贏得了這部分業務。捷星於2007年成立，當時全部采用A330系列飛機，而現在已經全部由787替代。自捷星開始運營長途國際航線迄今，它始終保持著每年盈利的記錄。"

新聞來源：民航資源網