解密美國西南航空公司的成功因素
2014年12月16日
關於航空公司的"協同模式"理論的探討（二）
西南航空取得了驕人的成績，擁有卓越的績效，很多業內專家都將其歸功於西南航空採用了中短程航線、低票價、高密度班次、點對點的運作方式，但美國傳統航空公司的"西南模式"實驗的慘痛教訓卻說明這一論斷並不完全正確。那麼，西南航空公司究竟是如何成功的？"西南模式"的精髓究竟在哪兒？唯一的答案是西南航空具有高效的組織能力，源自於提高了構建獨特關係的能力，即構建和維護了以"目標一致、知識共用、互相尊重"為特殊關係的協同體系。筆者擬從領導力、文化、戰略、統籌協調，這四個管理學維度來解密西南航空的成功因素。
1.西南航空的領導力。作為西南航空創始人之一的赫伯·凱萊赫，其非凡獨特的領導力成就了西南航空的神話。赫伯領導力的表現是通過為西南航空這一家航空塑造了一種有別於美國其他大型航空公司的獨特文化，尤其是他將工作重心放在了"關係"（以目標一致、知識共用、互相尊重的特色關係）的構建上。更重要的是，他創新了這種"關係"併發展形成和強化這些關係的組織實踐，同時以身作則，向關係的最終締造者、參與者、影響者——公司員工們——示範了這些關係的重要意義。現代組織需要的不僅是高管的領導能力，更需要用領導力去激發和支持員工的創造性，使他們在工作中團結起來實現共同的目標。例如，西南航空公司一位飛行員所說，我今天可以給赫伯打電話，但這個電話不僅僅是報告出現的問題。他會說："思考一下，告訴我你認為能奏效的解決問題的辦法。"赫伯奉行開放的原則，一天24小時中飛行員等員工都可以給他打電話，如果情況緊急，他還會在15分鐘內回電。他是激勵公司進取的源泉之一，他會傾聽每個人的想法，有著不可思議的個性。員工遇到問題，他會關心。
2.西南航空的企業文化。偉大的企業能夠創建成功的文化，成功的文化助力企業更加偉大，西南航空的文化建設過程就遵循了這一邏輯。西南航空成立之初，其文化頗有些"古怪"。例如，該公司乘務員穿著性感的超短熱褲，員工信奉"友愛"文化，經常組織召開"走近耶穌"交心會。如今的西南航空文化已經進化為高度相容、百花齊放的獨特文化，無論形勢如何改變，對"關係"的永恆關注始終不變。
3.西南航空的戰略。西南航空實施"快速過站"和"點對點"的航線網路戰略，並通過高客座率、高飛機日利用率、低銷售費用、單一機型、單級艙位等具體辦法配合戰略達成。"快速過站"的戰略需要以最簡化的方式設計產品和配置資源（飛機、航線、維修能力），點對點是實現快速過站的航線網路特徵，但其卻放棄了中樞輻射系統的協同優勢及由此產生的定價權。只有當"快速過站"的優勢大於"點對點"的劣勢時，西南航空的戰略選擇才是有意義的。加上西南航空經營的短途飛行自身固有的效率較低，使得快速過站戰略對於取得營運成功的貢獻尤為重大。由於航空運輸流程的複雜性，決定了快速過站戰略具備精簡、速度、可靠性的特徵，需要所有參與流程的工作人員務必結成高效的工作關係。
4.西南航空的統籌協調。統籌協調在航空業中發揮著關鍵性的作用，民航運輸服務的核心流程之一"航班起飛流程"需要在緊張的時間限制下進行高水準的統籌協調才能完成。傳統航空基於加強流程系統管控的理念，通過崗位職責將參與起飛流程的各員工團隊之間建立起森嚴的職能界限，員工地位和職能的懸殊及差異，使得統籌協調目標很難實現。西南航空通過獨特"關係"的構建實現了一線員工團隊之間的統籌協調，公司有能力實現以更快的週期迴圈為消費者提供接合有序的服務，從而靠更低的成本實現更高水準的品質目標。這些極具競爭力的組織能徹底打破效率和品質間的平衡，由此改變了現有的效率和品質間的局限性。
"快速過站"是關鍵路徑
用低成本提供短途飛行服務是"西南模式"需要實現的戰略目標，"快速過站"是實現這一目標的關鍵路徑。簡化產品是確保快速過站達到目的的前提，西南航空採用了三個辦法：方法一，西南航空只使用一種機型（波音737客機）。雖然波音737-200和波音737-700存在設計差異，但該公司和波音協商會盡最大可能對駕駛艙進行標準化配置，從而使對西南航空飛行員的額外培訓成本最小，同時機組人員、維修設備、航材備件均可以通用。方法二，西南航空的航點儘量選擇非擁堵機場。在大城市，公司一般選擇使用舊機場，例如達拉斯的愛田機場、芝加哥的中途機場、紐約長島伊斯利普機場等。這樣可以儘量避免由於航班排隊等候、空管流量控制等非航空公司因素打亂飛行計畫。方法三，西南航空只提供有限服務。不提供正餐（只有飲料和零食），不負責行李轉運，不提供機上座位指派等，目的就是加速飛機過站。以不指派機上座位為例，西南航空飛機座位都是開放的，不需要使用系統對座位安排進行分類和鎖定，不需要浪費時間和成本列印登機牌，不需要逐一檢查登機牌，這樣可以鼓勵消費者儘快登機，早到的人可以選擇喜歡的座位。
面對簡化產品要切實做到"快速過站"，這需要參與"航班過站流程"的航空公司各業務團隊統籌協調，為共同的目標"快速過站"做出高效的工作。通常來說，隸屬於航空公司的參與"航班過站流程"的職能人員包括飛行員、航班乘務員、登機口服務員、票務員、營運指揮員、機坪操作員、行李員、貨物員、機械師、加油員、機艙清潔員、供餐員（因航空公司不同，職能崗位名稱會有區別；因航空公司會將部分職能交給機場或專業地服公司代理，職能崗位也會有增減）共12類。西南航空是通過運用"關係協調機制"有效解決了以上各崗位的業務統籌協調問題，並最終實現了以"快速過站"戰略為目標的"西南模式"。
關係模式給航空公司管理的啟示
西南航空的關係模式給航空公司管理的改進帶來了諸多有益啟示，儘管各種"關係"更像是公司的"軟體"，經常被管理者忽視，但是組織內部的"目標一致、知識共用、相互尊重"的"關係"會促進在組織運作過程中的統籌協調，為提高"品質"和"效率"這兩方面的績效作出貢獻。
因為西南航空建立了強大的"關係"機制，其員工才會加強而不是排斥彼此間的聯繫，從而使他們能更有效地與他人相協調，目標一致並能夠擴大員工超越各自的職責範圍，從僅僅將本職工作做到最好升級為與整體工作流程相協調的全局性協同。當員工通過知識共用瞭解了自己的工作如何與其他任務發生關聯時，就可以在工作中與整體流程保持協調一致。尊重其他同事，可以促使員工重視他人的價值，審視自己的行為給他人造成的影響，進而增強個體與整體工作流程相協調的意識。"關係模式"不僅僅用於鼓舞員工士氣的微觀行為，它更是西南航空與其他航空公司營運績效存在顯著差異的主要根源，其具有顯著地提高品質和效率的積極效應。
為什麼"關係模式"會發揮這種神奇的作用？答案就在於"關係模式"可以調動埋藏於組織各級主體-人內在的工作積極性，以集體認同感的形式表現出來。目標一致、知識共用、相互尊重的關係協助我們與他人擁有了共同的集體身份，能夠使人們更容易投身於集體行動中去。人際關係中所蘊藏的組織性的社會資本，對組織績效具有重大意義。
為什麼"關係模式"會在航空公司管理方面發揮顯性作用？原因有以下三點：
1."關係模式"會在工作任務相互依賴的環境中促進業績提升。簡而言之，一個參與者的行動會對更多的參與者具有潛在的影響作用。例如，在航班過站流程中，在飛機準備起飛時若出現新情況，任務間相互的依賴關係會令參與航班起飛工作的12種職能人員在各項任務之間進行資訊回饋、相互溝通，並作出決定。
2.在具有高度不確定性，需要不斷更新資訊，隨時調整計畫的環境中，"關係模式"可以提升績效。例如，不確定性普遍存在於航班過站流程中，造成航班起飛不確定性的因素很多，例如進港航班的抵達時間、機械可能出現故障、航班將遭遇的天氣情況、航班上旅客和行李的抵達時間和數量、為起飛航班裝載貨物的時間把握和數量等情況。針對來源各異的不確定性因素，流程參與者必須及時更新資訊，調整計畫。
3.在對時間有嚴格限制的環境中，關係模式可以提升績效。通常組織可以採取緩衝措施來降低工作間的相互依賴性和各種不確定性因素帶來的影響，但在時間受到嚴格限制的情況下，若要使工作流程更加有序、順暢，僅僅通過單純地給任務之間延長時間來降低任務間的相互依賴性是行不通的。這也是目前我國大部分航空公司飛機過站時間普遍較長的根本原因。所有的乘客、行李、貨物、燃料、餐食以及有關上述各項的正確資訊都必須在飛機起飛時全部就位。日趨激烈的票價競爭要求飛機快速過站，從而使造價不菲的飛機的使用效率最大化，這反過來又進一步加劇了航空業的時間限制緊張程度。
新聞來源：民航資源網
