像互聯網公司一樣思考 航空公司數字化轉型的核心要義

2020年06月05日

　　突如其來的COVID-19疫情，催化企業將傳統業務實現數字化，並加快推動業務的線上運營和管理。為應對疫情對我國經濟造成的影響，新型基礎設施建設的概念再次被政府提出並逐漸推行開來。在《2020年國務院政府工作報告》中，李克強總理提出了“兩新一重”重點建設計劃（新型基礎設施建設，新型城鎮化建設，交通、水利等重大工程建設）。人工智能和物聯網的加加速演進，代表了產業智能化發展的大趨勢，新型基礎設施建設則指明了我國產業轉型升級的新方向。

　　自20世紀後期以來，以生物技術為重點的智能化制造進入工業生產領域，第四次工業科技革命（簡稱“工業4.0”）蓬勃發展，其顯著特征是從自動化進入智能化時代。在航空業，數字化轉型意味著安全、效率和更低的成本，人工智能技術的應用在航空制造和民航運營方面擁有巨大的價值。阿聯酋航空總裁Tim Clark在接受采訪時曾表示，數字技術將驅動航空公司的一切業務，而且在航空公司所有業務中應該處於核心地位。“這是一個彎道超車的機會，會讓我們的航空運輸運營業務真正進入21世紀。如果你不這樣做，在不久的將來會被行業淘汰。”

　　一、轉變思維和觀念--學會像互聯網公司一樣思考航空公司的業務

　　疫情帶來的變化和影響，加速推動了中國經濟的轉型升級，也前所未有地加速了民航產業的結構重塑，數字化轉型的緊迫性與重要性在傳統航空運輸業凸現。無論是航空市場營銷的數字化管理，還是機隊收縮擴張和生產保障提質增效，再到運行的網絡化和智能化，全球民航已經身處智慧航空產業升級的大勢之中。對於航空公司來說，數字化轉型已經不再是可選項目，是事關生存與發展的必然選擇。而未來五年，則是航空公司進行數字化轉型的時間窗口期。對於航空公司的數字化轉型的這場競賽來說，誰能借助數字化轉型精准地洞察旅客個性化需求，更好地實現產品迭代和服務升級，誰就能獲得核心競爭力，實現可持續性發展。

　　圖一：傳統航空公司的業務架構

　　但是，傳統航空公司面臨的一個重大挑戰是，其流程植根於過去幾十年的傳統空中運輸業務架構，組織結構框架仍然具有垂直層次結構。這是航空公司數字化轉型面臨的重大挑戰。數字化轉型並不是簡單地將航空公司原有程序映射至數字環境。正如前面所提到的，進行數字化轉型，是航空公司面對新一代數字化旅客需求不得不做出的選擇。這就需要航空運輸企業在全公司範圍內提升各方對數字化轉型的認同感，並建立起數字化思維方式：在塑造競爭優勢方面從自給自足到開放合作，在產品設計開發方面從線性開發到快速試驗，在工作職能方面從機器替代人類到人機互補合作，在信息安全方面從被動合規到積極應對。

　　互聯網技術正在改變人類的生產生活方式，一些以信息服務為主的行業，正受到互聯網技術的衝擊，在重新構建新的競爭形態。航空運輸業因為提供的產品和服務對信息技術高度依賴，因此也面臨著新的發展趨勢和競爭形態。未來將沒有“互聯網企業”和“傳統企業”的區別，所有的企業都是互聯網企業，因此航空公司進行數字化轉型，就必須建立起互聯網思維習慣。互聯網思維（Internet Thinking）是近年來新興的一個概念，主要是指在（移動）互聯網+、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。

　　在移動互聯的時代，任何環節的信息交流均會被加速，互聯網改變了信息傳輸的效能，互聯網思維的四個核心觀點（用戶至上、體驗為王、免費的商業模式、顛覆式創新）和九大思維（用戶思維、簡約思維、極致思維、迭代思維、流量思維、社會化思維、大數據思維、平台思維、跨界思維），是所有行業都要深思和深刻領悟的時代議題。利用這四個核心觀點及九大思維，能幫助企業快速迭代產品創新能力和提升核心競爭力。

　　圖二：互聯網思維的四個核心觀點和九大思維

　　二、航空公司數字化轉型面臨的誤區與困境

　　隨著數字化時代的到來，越來越多的航空運輸企業將數字化轉型提上日程。然而，不同類型的航空公司，對數字化有不同的理解，全服務航空公司（FSC）和低成本航空公司（LCC）面臨著不同的客戶群體，旅客需求也存在較大的差異；區域型航空公司、支線航空公司占據著更為末梢的航空運輸市場，旅客需求千差萬別。從行業內收集到的案例資料可以看到，大部分航空公司對數字化轉型的為什麼、做什麼以及怎麼做存在認知的誤區。

　　圖三：我國航空公司的服務產品和業務覆蓋

　　（一）誤區一：數字化轉型就是信息化+大數據

　　同其他生產型企業一樣，絕大部分航空公司僅僅把數字化理解為一種企業管理工具，就像以往使用OA、CRM、ERP等信息化系統一樣，認為是一個信息技術（Information Technology，簡稱IT）問題。也有航空公司學習互聯網企業，希望搭建一個數據中台來快速完成企業的數字化轉型。這是根本性的認識誤區，將會導致航空公司的數字化轉型四處受阻，以至於無疾而終。

　　對於航空公司來說，數字化轉型並不是單純的工具和技術應，而是一種核心競爭力建設。因此，航空公司數字化轉型首先需要作出完整的價值評估，從企業願景到商業文化，從管理架構到核心產品均需要包括在內，並以公司戰略的高度來實施數字化轉型計劃。

　　（二）誤區二：數字化轉型會對當前業務造成衝擊

　　對於傳統航空公司的管理決策層來說，通常他們理解的數字化轉型是一場企業變革，打造數據驅動型企業意味著對組織架構進行調整、對運營體系進行優化、對營銷管理進行變革、對旅客服務體驗進行提升。這種先入為主的觀念，導致大部分航空公司的人員認為，深耕多年的傳統航空運輸業務一定會被數字化轉型衝擊，基礎運營能力一定會與數字化轉型背道而馳。

　　為了數字化而數字化，這種做法並不是航空公司推進數字化轉型的初衷。數字化確實是推動航空公司進行業務變革的重要力量，航空公司擁抱數字化轉型的正確方式應該是為了企業競爭力提升和業務創新而采取的一系列行動方案，而不是單純的業務和架構調整。

　　（三）誤區三：數字化轉型很難在短期提升業績

　　對於航空公司的決策高層來說，實施數字化轉型和商業模式創新屬於中長期目標。數字化轉型需要對信息技術的開發進行大量投資，長期投資產生的投資回報是遠期收益，遠遠不能解決當下企業運營利潤低下的重大難題。這個錯誤理解導致航空公司或者暫且擱置數字化轉型計劃，或者在實施過程中把重點資金投入到其他的短期基礎建設投資項目。

　　數字化轉型確實不是個一蹴而就的項目，需要航空公司制定中長期實施規劃。但是，這並不意味著數字化轉型不能設定短期和年度實施目標，並給企業帶來良好的效益。將數字化轉型項目進行細分拆解，航空公司是可以做到優化業務流程、提升產品體系、改善運營效率等短期經營目標的。

　　（四）誤區四：數字化轉型是首席信息官和信息部門的事

　　為了推進數字化轉型，很多企業設立了專門的首席信息官（Chief Information Officer，簡稱CIO），率領企業的信息技術部門轟轟烈烈的開展了數字化建設工作。但是，沒有業務部門的參與，數字化轉型將極大的割裂企業的數字化文化：信息技術人員將面臨大量數據來源和標准不明確的困境，而業務人員對抽像的數字化理解困難，很難對實際業務帶來改變提升。

　　航空公司數字化不只是收集分析旅客數據，不只是開展在線營銷業務，也不只是幫助管理層看到更多實時數據。數字化轉型的目標是效率提升和成本降低，業務模式和產品創新，以及消費者體驗提升。因此，數字化工作原點是業務轉型提升發展，而不是信息系統的更新完善。只有動員全企業各部門參與其中，才能真正推動數字化轉型。

　　三、如何建立航空公司數字化轉型戰略

　　為贏得數字化旅客，航空公司需要擺脫原有的產品驅動型發展方式，真正了解旅客顯性和隱性訴求，提供與旅客個性化需求密切相關的解決方案和用戶體驗。當前，航空公司的數字化轉型往往關注的是提升運營效率和提高銷售收益這樣的短期目標，這些目標並不是足以構建航空公司實施數字化轉型的商業邏輯。眾所皆知，商業的本質是價值交換，企業存在的使命是創造價值。對航空公司來說，提供滿足市場需求的旅客服務，為航空旅客創造價值才是終極目標，而盈利只是提供服務和產品帶來的結果，並不是目標和動因。

　　（一）確定航空公司數字化轉型戰略，為企業賦能

　　當前的時代背景下，航空公司的戰略制定變得更加嚴苛，決策者需要在變幻無常的國際國內政治經濟環境中，收集整理紛雜的信息去思考結合當下最貼近的企業願景，然後選擇並部署恰當的資源。對於航空公司來說，數字化轉型是在確定企業發展願景的前提下，建立的以客戶為中心、以科技為引領的一套實時戰略機制，是一種企業核心能力的建設。航空公司進行數字化轉型的核心宗旨，是建立以客戶為中心的服務能力。

　　航空公司數字化轉型，必須具有戰略的高度、業務覆蓋的廣度，以及時間的跨度，且需要將紛繁復雜的各項舉措通過戰略思維和結構化的方式有機地整合在一起。因此，整個數字化轉型項目必須是由企業決策層牽頭組織創建的，從大處著眼進行全面思考。從戰略、生態系統、業務架構、基礎設施等方面依據價值貢獻度、風險缺口的重要度進行評估，以確認計劃中的推廣順序。

　　圖四：IBM數字化轉型框架

　　數字化轉型的諸多努力，最終目標是建立航空公司成功數字化運行的商業模式，以及可支持該商業模式的持續性發展。要建立一個可持續發展的商業模式，要求航空公司能夠識別並整合生態系統內的數字化資源，為客戶提供差異化的價值主張。在數字化時代，旅客希望在合理價格範圍內享受最前沿的產品功能，獲得最好的用戶體驗。因此，成功的數字化航空公司有能力在自身所處的價值鏈中，識別出最佳資源，並利用數字化技術將其整合起來，融入自身的資產配置系統中，從而獲得客戶對最佳航空出行體驗服務的認同。

　　（二）制定短中長數字化轉型目標

　　如果不能盡快證明數字化轉型結果有效，數字化轉型的持續改進就無從談起。明確為什麼要做數字化、數字化要達到哪些目標是轉型戰略的第一步。這一階段，航空公司需要對未來技術發展、行業發展、旅客出行趨勢等諸多因素進行綜合分析，定義對本公司最優的數字化目標。

　　結合行業規律與自身所處的市場地位，航空公司在制定短中長數字化轉型目標過程中，可以從以下三個方面逐步推進：

　　·短期目標以效益為主，如營銷端的數字化，抓住客戶與市場從而推動營收業績；

　　·中期目標以效率為主，如內部運營端的數字化，降本增效提升盈利能力；

　　·長期目標以服務和產品的競爭力為主，如數字化產品與服務的打造，提升產品基本面的競爭力，乃至更進一步，通過產品和服務的重塑實現業務模式的革新，開拓新的業績來源。

　　（三）制定數字化轉型實施方案

　　在明確目標後，航空公司必須展開更為深刻的內部變革，從觀念到能力都需要新的變革。

　　1.倡導數字化的文化理念

　　數字化轉型不是一勞永逸的事情，需要堅持不懈的推進和持續不斷的改進。航空公司只有讓數字化思想融入企業文化，數字化思維與習慣扎根企業日常運營，才有可能獲得源源不斷的動力。一方面，航空公司需要在企業內部提升對數字化轉型的認同感、打造數字化思維、培育數字化能力；另一方面，需要對數字化轉型目標進行系統規劃和清晰定義，從而建立起可持續的數字化航空公司的商業模式和運營模式。

　　圖五：IBM的個人對個人(everyone-to-everyone，E2E)互動參與模型

　　2.制定數字化實施計劃

　　由於不同的航空公司在商業模式、經營規模、業務能力、管理水平等方面存在較大差異，因此並沒有標准的數字化轉型案例可借鑒。根據IBM商業價值研究院提供的旅游業數字化重塑思路，建議航空公司可參考以下四個實施步驟：

　　第一步：展望未來。開展展望對話，在設計思想的基礎上，繪制明確的變革藍圖。

　　第二步：建立試點。通過敏捷開發流程，建立原型，交由客戶進行檢驗，快速投放市場，獲得反饋，不斷完善。

　　第三步：深化能力。通過戰略計劃擴充能力，持續構建和部署必要的應用，以符合數字化重塑運營模式和生態系統戰略等方面的目標。

　　第四步：統籌生態系統。采用整體重塑方法，而非一系列的關注特定領域的解決方案，明確關注消費者、客戶（如合伙人）和同行（如服務提供商）的深層需求、願望或期望。

　　此外，埃森哲咨詢公司繪制的數字化轉型路徑圖也可作為航空公司實施數字化轉型計劃的參考。

　　圖六：埃森哲數字化轉型路徑圖

　　圖片來源：Accenture《數字化轉型三步曲》

　　3.建立數字化轉型評價體系

　　管理學大師彼得德魯克曾經說過“你如果無法度量它，就無法管理它”。航空公司數字化轉型需要有量化工具，並能實時監測轉型效果，評估投資回報。數字化轉型是一個持續的過程，傳統的KPI考核制度變得不再試用，航空公司可選取目標與關鍵成果法（即OKR）對數字化轉型階段的進度進行考核評價。另外還要通過價值創造與業務成熟度兩個維度對數據應用進行評估和優先級排序，以按順序推動相關數據應用的落地實施對於價值創造維度，可以用創造價值的多少（如提升運營效率、提升投資回報等）作為評估標准；對於業務成熟度維度，可以將所需數據資產的可獲得性以及所需資源投入和大數據能力支撐（如資金、人才和跨部門合作等）等標准用於評估。最終目的是營造數據創新應用生態，期待未來可以基於此形成企業內部的創業平台。

　　圖七：數字化成熟度模型

　　圖片來源：IBM《旅游業的數字化變革》

　　（未完待續）


新聞來源: 民航資源網