東南亞低成本航企業務模式仍在演變

2016年06月27日

東南亞低成本航企在經曆了上個十年的爆炸式增長後，目前正步入一個新的階段。短程市場增長已放緩，導致地區內低成本航企滲透率有小幅下滑。盈利能力仍是一個問題，盡管2015年該地區多數市場均有極好的環境，但仍有超過一半的低成本航企未實現利潤。

然而，東南業低成本航企滲透率較低的中程市場卻在加速增長。低成本航企正在點對點模式以外尋求新的增長機會，合作舉措也隨之升溫，其中最引人注目的就是形成了全球第二大但卻是最廣泛的低成本航企聯盟"廉價同盟"（Value Alliance），此聯盟成員遍布整個東南亞地區，且共用一個銷售平臺。

對於亞洲航空集團和獅航集團以外的低成本航企來說，合作是相當重要的。亞洲航空集團與獅航集團在東南亞低成本市場各占了30%的份額，且飛機訂購量巨大，已簽約的訂單有近900架飛機。

預計2016年東南亞航企機隊將有10%的溫和增長

目前，東南亞共有21家低成本航企，運營著近600架飛機。自2013年年初以來，東南亞低成本航企整體的機隊規模增長率已超過了50%，但目前增長速度已放緩。據CAPA預測，2016年東南亞低成本航企機隊規模增長將相對較溫和（10%）。

寬體機隊增長遠快於窄體機隊的增長，但相對基數較小。渦輪螺旋槳機隊也在基數較小的情況下有快速增長，增長了33%，飛機數量達到了77架。

隨著低成本航企滲透率下滑，東南亞市場運力增長也相應放緩

據官方航線指南的數據顯示，2016年東南亞境內低成本航企的運力僅增長了9%。2015年東南亞全服務航企的座位量增長了14%，是15年前東南亞首批低成本航企啟動業務後全服務航企運力增長首次超過低成本航企的一年。這使得東南亞低成本航企滲透率在經曆了15年的穩步增長後，首次出現了下滑。

東南亞與其他地區之間的航線上低成本航企運力增長仍快於全服務航企的運力增長，但基數要遠低於後者。2015年低成本航企在此市場的座位量增長了14%，主要由東南亞遠程低成本航企的快速擴張推動。

2016年前五個月，東南亞境內低成本航企的滲透率再次下滑，而東南亞與其他地區之間的低成本航企運力仍保持增長趨勢。目前低成本航企在東南亞境內座位量中占了約56%的份額，在東南亞與其他地區之間的座位量中占了21%的份額。

東南亞低成本航企仍擁有大量的機會來拓展自己在北亞市場的份額，同時還有機會在整個東南亞-北亞市場增長。目前低成本航企在東南亞與北亞之間的座位量中僅占了25%的份額。而這兩個地區低成本航企的滲透率必將接近、甚至超過東南亞與澳大利亞之間的低成本航企滲透率，後者目前已達到了35%。

在東南亞境內拓展市場份額的機會顯然是更有限的，因為這裏的低成本航企滲透率已高達60%。東南亞的短程低成本航企滲透率已遠高於歐洲或北美。

2015年東南亞境內過半的低成本航企均未實現利潤，盈利仍是一個難題

過去幾年裏東南亞有幾家短程低成本航企推遲了飛機的交付，同時售出或出租了一些飛機，從而放緩增長。之前數年的井噴式增長後增速放緩是必然的，因為過度增長造成了收益率與盈利能力方面的壓力。

2014年運力過剩的問題尤其嚴重，當年東南亞市場環境由於地區內一些重要市場的經濟疲軟或政局不穩定而相對更艱難。該年東南亞僅有四家低成本航企實現了盈利，有七家均遭遇了虧損（未獲得地區內其他低成本航企的財務信息）。

2015年各低成本航企盈利能力有顯著的提升，主要是受到了燃料價格下跌與一些市場環境較有利的支撐。然而，仍有一些市場存在著運力過剩和不理性競爭的問題，導致航企無法盈利。我們獲得了東南亞21家低成本航企中13家的2015年利潤/虧損數據，發現其中僅6家有盈利。

東南亞低成本市場競爭仍然極為激烈。同時，由於地區內多家低成本航企均已是一些大型航空集團的下屬企業，因此也不可能出現重大的整合。

亞洲航空集團與獅航集團目前在東南亞市場的低成本航企座位量中分別占了約三分之一的份額，在地區內整個低成本航企機隊中占的份額也超過了60%，在低成本航企的飛機訂購量中占的份額則超過了80%。

目前亞洲航空集團/亞洲航空X集團旗下共有7家航企，其中五家為跨國合資航企。獅航集團由三家低成本航企和兩家全服務航企組成，包括兩家跨國合資航企。東南亞餘下10家低成本航企中，有5家均為全服務航空集團的下屬企業。

訂購量以母公司所處的位置為准，例如捷星航空集團的訂單由其澳大利亞的母公司簽訂，因此未列入表中。

盡管亞洲航空集團有一些聯營航企位於其他地區，同時獅航集團旗下也有全服務航企，但兩者的整體訂購量均包含在表中，因為其母公司為東南亞籍低成本航企。

合作與更多的中轉乘客是增長的關鍵因素

民航市場六個月內相繼成立了兩個航空聯盟，即廉價同盟與優行聯盟（U-FLY），低成本模式也隨之持續演變。優行聯盟由海航集團旗下控股的各低成本航企組成；廉價同盟為消費者帶來的好處則是一票中轉。兩個聯盟均未考慮在短期內加強戰略或采購等方面的合作。

廉價同盟於2016年5月成立，創始成員共為9家低成本航企，其中有6家來自東南亞（宿霧太平洋航空、宿翱航空、飛鳥航空、酷鳥航空、酷航與虎航），這6家航企覆蓋的目的地數量超過了160個。東南亞還有一些獨立的低成本航企也可能在稍後加入此聯盟。

廉價同盟成立時在東南亞低成本航企座位量中占了20%的份額。亞洲航空集團與獅航集團的份額仍將大於此聯盟，但如果連城航空與越捷航空加入，則同盟與前兩者之間的差距可縮小。在東南亞低成本航企運力中約占6%份額的捷星航空集團不大可能加入同盟，因為其更注重與全服務航企合作，且與自己在東南亞地區內的聯營企業有更緊密的協作。

廉價同盟的成員希望這一新結成的關系會為各方帶來更多聯程航班乘客，從而使各成員在其本土市場以外提升自己的形象（也由此增長自己的銷售額）。亞洲航空集團表示，自己在旗下各航企的本土市場上的中轉乘客量已占了總乘客量的49%，其中33%購買了集團的"Fly-Thru"（多航段聯程）機票，餘下16%則是單獨購買中轉航班。廉價同盟的成員顯然希望自己的業務也能夠有這樣的增長。

據酷航CEO坎貝爾·威爾遜所說，聯盟內成員不希望就航空燃料或燃料的采購展開合作。他還補充道："未來我們可能會談到此類合作，具體要取決於監管層是否審批。目前我們更多屬於一個就銷售、分銷與網絡展開合作的聯盟。"也就是說，廉價同盟目前實現的是聯程航班方面的合作。

整個廉價同盟共運營有162架飛機，其中數量最大的是宿霧太平洋航空（49架），之後分別是飛鳥航空（29架）、濟州航空（24架）和虎航（23架）。同盟運營的飛機總量仍將低於亞洲航空集團的飛機總量，後者共有187架飛機。

跨國合資航企仍是主要的增長模式選擇

成立下屬跨國合資航企最重大的意義，是削弱海外航企在多個司法管轄區域擁有業務時所受到的限制。有獨立所有權的亞洲航空集團在東南亞開創了這一理念，由此為全服務航企鋪下了道路，使其也能夠以相同的方式利用自己旗下各品牌成立跨國合資航企。澳洲航空屬於這方面的先行者，其在新加坡成立了捷星亞洲航空。和各類創新舉措一樣，此類舉措也出現在一個相當關鍵的時刻。而五年前跨國成立合資航企是不大可能獲得審批的。

亞洲航空集團認為東盟國家針對海外航企擁有國內航企的限制很快就將取消，然而幾年前就已有類似說法出現。其CEO費南德斯先生表示，他預計將在短期內"宣布"集團就他提出的"一個法人實體"目標的進展過程，並表示自己已與泰國、印尼、馬來西亞以及新加坡的政府官員舉行了卓有成效的會談。他說道："我確實看到一些希望，這是一個振奮人心的時刻。"

目前亞洲航空集團旗下有五家現役航企，一家在其本國馬來西亞，其他四家分別在印尼、泰國、印度與菲律賓。同時其還有三家國際化航企，分別是馬來西亞亞洲航空X、泰國亞洲航空X與印尼亞洲航空X。日本亞洲航空則將於2016年啟動業務。亞洲航空集團一向較有野心，盡管不是每次都能成功，但卻成為了跨境業務模式的表率。捷星航空集團也采用了同樣的模式。此集團旗下有四家現役航企，分別在澳大利亞（以及新西蘭，兩國屬於一個民航市場）、新加坡、越南與日本。

如今人們發現旅遊業與貿易都由於民航業的自由准入而獲益匪淺，因此各國政府也在穩步放寬政策，為東盟國家雙邊協定的進步與更趨正式的管制解除創造更寬容的環境。相比歐盟創造的地區內市場環境，東盟國家之間的"開放天空"協定仍顯得較落後，即使亞洲不斷發展的跨國合資航企帶來了備選方案，情況也仍然如此。不過，盡管這些合資航企實際上是一種繞過跨國設立下屬航企時種種限制的工具，但仍基本上已被亞洲各相關國家自動接受。

技術上來看，合資航企屬於所在國當地的航企，其為了避開雙邊限制而成立，由當地投資方持股50%以上，因此，盡管當地持股方通常都屬於匿名合夥人，但此類航企仍可以被視為由所在國國民"實質所有"，從而很少需要遵守多數雙邊協定所規定的"有效控制"要求。這樣的狀態並非十分令人滿意，因為有時匿名合夥人也會站到前臺，例如新加坡捷星航空便是如此，但此類合資途徑的重要性在於其能夠不斷演化，這樣就極大削弱了陳舊的雙邊協定的限制。這與全球化航空聯盟呈鮮明對比，後者只在體系的限制範圍內運作，因此也只能以類似合資企業的形式展開合作。

就連曾經屬於嚴格的所有權限制堡壘的日本，如今也已針對跨國合資航企放寬了政策。全日空航空就將與亞洲航空成立一家合資的低成本航企，此航企將於2016年8月啟動業務，同時還在建設低成本下屬航企桃子航空。日本航空正考慮與寰宇一家聯盟的捷星航空合資成立一家低成本航企。日本監管部門目前正在推動與韓國和中國之間更自由化的雙邊准入。

跨境合資航企顯然並非打破限制的完美之計，但如果其能夠成為管制撤消進程中的踏腳石（目前看來這很有可能），那麼它就是發揮了巨大的作用。

所有權模式在變化，但雙品牌戰略日益受寵

經實踐證明，管理品牌的重疊業務對於雙品牌航企來說在戰略上是很困難的。因為旗下各航企的高管都希望推動自己的戰略，通常不會將另一個品牌視為自家人，而是看作競爭對手。這會導致雙方之間出現競爭，並且相互消耗。航空集團要有強大的領導者，才能讓以集團最佳利益為先這一理念逐步滲透進各品牌，但是，如果兩個品牌均由集團全資所有，這將是很難做到的。

部分所有權甚至會帶來更加複雜的爭論，當然，這只在允許旗下各品牌私下聯手的情況下才會出現。常見的機制是像澳洲航空集團/捷星航空集團那樣，成立一個督導小組或"飛行委員會"，協調各品牌的任務。飛行委員會的權限已擴大到覆蓋了跨國合資航企，例如捷星日本航空就與其部分持股人日本航空之間有良好的協調。

新加坡航空集團則發現雙品牌戰略是一條艱難的道路，不過目前其旗下共有四家航企，已發展到了超過"雙品牌"的程度。這四家航企包括主品牌新加坡航空和勝安航空，還有低成本航企虎航與酷航。新加坡航空最早只在虎航持少數股份，但於2016年年初對後者實施了全盤收購。

2016年5月18日新加坡航空集團宣布成立廉價航空控股公司（Budget Aviation Holdings）來專門管理酷航與虎航。這將使兩家航企之間有進一步的整合，為其他下屬航企（主要是澳洲虎航和臺灣虎航）完成品牌重塑後的合並鋪路。

新的管理結構基本上能夠確保酷航與虎航有共同的商業目標，取消了不必要的重疊部門。虎航於2016年5月初成功轉為使用酷航的預訂系統，這是雙方整合進程中一個重要的裏程碑。要知道，盡管雙方於2012年10月就簽訂了聯程協議，但目前酷航僅有5%的乘客通過虎航的航班中轉。

就目前酷航的網絡模式和快速擴張的目標來看，現有的中轉乘客量明顯是不足的。酷航正計劃在截止2017年3月的當前財年裏使運力（可用座位公裏數）增長51%，這樣其就將有大量航班都只能在虎航為其輸送更多乘客的條件下才能夠存活。

目前新加坡航空集團終於有能力完成虎航與酷航之間的整合，使雙方都有了更加光明的前景，也使整個集團的前景更廣闊。但是，這不會是集團低成本航企戰略演變的最後篇章，整合為一個低成本品牌並整體實施合並，是集團在中期很可能實現的一個格局。同時虎航與酷航新成立的聯合高管團隊也需要管理運力的快速增長，並確保保有獨立的低成本航企文化，使低成本航企與新加坡航空之間有充分的距離。

而這正是捷星航空獲得成功的基石所在，也是東南亞地區航企發展多品牌戰略的根本模式。捷星航空成立時與澳洲航空之間多有摩擦，但雙方的關系已有增進，並且大量互補。對於新加坡航空集團來說，要實現捷星航空和澳洲航空之間的疏離程度並非易事，一旦有任何差池，都會抹殺掉酷航成立初期的四年裏所獲得的巨大成就。

東南亞各航空集團曾經經曆了旗下全服務航企之間雙品牌戰略的各種失敗，而在各集團的全服務母公司推倒了設在主航企業務周邊的圍牆後，這些航空集團似乎也找到了一個可行的模式。長期以來各集團一直擔心旗下航企之間的交叉影響會導致母航企品牌貶值，而各航企之間保持一定距離則是最佳做法。

盡管近期存在著大量挑戰，但相對來說東南亞低成本航企的前景仍然廣闊

亞洲航空集團、捷星航空集團與獅航集團也在設法提高中轉乘客量，不過亞洲航空集團與獅航集團目前為止重心仍在其集團內部。東南亞所有低成本航企都需要吸引到更多的中轉乘客，同時還要減少自己對點對點乘客的依賴。這些航企業務模式的演變可能會開啟一個新的增長時代，同時提升其各自的盈利能力。

然而，東南亞多數低成本航企仍將以點對點業務為主，因此各航企應十分謹慎，不可大幅提升成本，也不可使情況更加複雜化。盡管近期存在著大量挑戰，但東南亞低成本航企的前景相對來說仍然是比較廣闊的。

東南亞的經濟仍在快速增長，地區內的中產階層人口也在爆增。低成本航企通常都具備較強的優勢，能夠通過低票價來刺激需求，從而收獲中產階層人口增長帶來的紅利。

新聞來源：航旅同行