產品即服務的時代：航司產品要如何進化？

2016年04月29日

經常聽到做航空電商的業內人士提及航空產品的概念，按很多人的理解航空產品就是機票，機票產品的內涵往往又會被默認等同為標准的座位產品。在傳統PSS體系中，機票被固化成一些基本航空要素的標准組合，包括：航線、航班、時刻、可利用艙位、運價等，而這些基本的航空要素也因OAG、ATPCo、GDS、IATA等組織的存在被逐漸標准化和規範化，正是受益於此，標品化的機票大大促進了民航電子商務的飛速發展，也帶動了民航信息化20多年來的變革曆程，這個成就在整個傳統行業可以說有目共睹。

如果說原有的機票產品是由GDS和行業組織在當時的環境下共同定義的1.0版本，時至今日隨著直銷比例的提升，航司正試圖重新定義自己的機票產品。早在14年民航局就已逐步放開運價管制，通過運價改革鼓勵航司根據市場情況自由定價，而航旅市場的日臻成熟和需求升級也要求航司對不同的客群提供有區別的服務。隨著IATA NDC標准的提出，航司似乎找到了一個很好的理論框架支持表達這一訴求，航司自身產品化也逐步步入進行時。

既然航司要走產品化的道路，就勢必要重新定義航空機票產品，在此筆者不討論當下比較熱門的機票+非航，僅從機票業務本身談談對重新定義航空產品的理解。

筆者所理解的航空機票產品

機票產品的本質是為客人提供空間位移服務及相關的各類附加服務，所售賣的實際上是一系列服務體驗。既然是服務，和傳統意義上的產品即有本質區別。其一：機票產品的內涵是可變的，同樣是機票產品，低成本航空可以定義為最基本的空間位移運輸，餐食不包括在內；全服務航空呢，今天還可以免費選座，明天就可以說選座要額外收費；其二：機票產品的價值並不會像傳統產品一樣提前固化在其產品形態（機票）中，而是必須在向客人交付承運服務的同時創造並釋放其價值，同理客人預訂的只是一張服務憑證，出行的時候才會真正做服務交付；此外：機票產品的價值產出和場景息息相關，今天航班准點，空姐服務好，產出的價值就高；明天航班晚點，餐食還不好，產出的價值就低，其產出價值也是量化可變的。

一般來說，產品包括核心產品和形式產品兩個層面，我們平常所看到，所提及的座位產品其實是機票產品的形式產品，或者是其外在形態，長久以來，囿於機票標准化的概念，以標品示人的形式產品在大眾流行的同時反而大大縮減了原有核心產品該有的內涵，核心產品被其形式產品窄化，漸漸演變為我們口中耳熟能詳的機票。那麼航司現在要做的事情就可理解為從當下標准化的形式產品回歸到之前核心產品的本質去，重新思考機票產品應有的內涵。

產品化的四化建設

從產品需求層面，機票產品本身體現了對旅客的價值主張，如較好的時刻，不需經停，更舒適的座位布局等；另一方面也體現了航司收益管理的意志，如更精細化的艙等艙位劃分、運價發布策略、客規的制定等，可以看到在自身意志的體現上航司動作頻頻，而在旅客價值主張的體現上相對滯後。個人認為，航司可以從以下四個方面更深入的挖掘服務潛力，體現其產品價值：

一、產品立體化

在差異化戰略上，航司一直捉襟見肘，除受限於現有信息系統外，航司本身也沒能深入挖掘自己產品服務升級的巨大空間，長期以來，航司一直將單一、扁平的座位產品和運價進行強綁定銷售，基於客公裏運輸成本的定價策略也基本限定了運輸過程所提供的服務內容和服務形式，給客人的概念就是花了1000塊，購買了一個某航的座位，和在京東上購買一個3C產品沒有多大區別。事實上，原本的座位產品，同樣可以挖掘很多價值要素，這些價值要素可以為客人創造價值，成為賣點。比如：

更好的航班時刻

更准點的運控

更美味的餐食

更好的閱讀環境

更大的腿部空間

更舒適的座椅

更安靜的乘機環境

更豐富的機上娛樂

更溫馨的機上服務

不同客群所期望和側重的價值要素是不同的，例如：商務客人更注重安靜的乘機環境，休閑度假的客人更喜歡享受機上娛樂，個高體重的客人需要更大的腿部空間和更舒適的座椅，可惜的是這些關鍵的價值要素（產品賣點）甚至在最核心的座位產品中都沒有或無法體現出來，而事實證明，價值要素的立體化開發所帶來的效益非常可觀，比如東航波音777-300ER客機的頭等雙人艙投入運營後每天執飛的國際航班經濟艙客座率達到了90%以上，而總是說賣不好的公務艙幾乎每班客座率保持在80%以上，足見市場的認可和接受程度。也有人認為座位產品往往受制於機型、客艙布局、飛行安全等硬性條件，不易立體化，而事實上面向不同客群的供需匹配本身就足以將座位產品立體化，拿座位的位置來說可以有：靠窗（視野好）、靠過道（活動方便）、靠前（等待時間短）、靠安全出口（安全）等靜態要素，還可以有遠離兒童嬰兒、靠近朋友家人等相對動態的價值要素，這些要素是需要結合客群、場景進行動態的挖掘和匹配的。

總得來說，航空運輸業的服務本質決定了機票產品內涵的可擴展性，產品立體化就是結合更多的客群和場景挖掘或者開發航空服務中潛在的多種價值要素，將這些價值要素作為航空產品的賣點進行統一包裝。

二、產品觸點化

既然航空產品的實質是承運服務，甚至是全行程服務，那麼產品的生命周期就可以延伸至航空運輸的各個觸點，立體化的價值要素相應的可以從各個觸點進行開發。

比如：行前階段的一個觸點叫做出行提醒，關鍵的價值要素可包括：豐富的交通咨詢信息、實時的航班動態、接機和送機提醒等；

行中階段的一個觸點叫做登機，關鍵的價值要素可包括：准時的登機提醒、登機口距離提醒、快速不排隊、不需擺渡等；

行後階段的一個觸點叫做行李提取，關鍵的價值要素可包括：及時的行李轉盤提醒、快捷的行李提取、可標識的行李排序等。

當然，如果一個產品由於客群和場景的需要，可以貫穿上述三個觸點，提供完整的出行提醒、登機及行李提取服務。因而產品觸點化就是要求產品能從多個觸點體現一系列的價值要素。

三、產品場景化

場景是某客人在某時某地可能要做某事的抽象描述，往往和客人的需求和動機密切相關，例如在航司網站預定一個座位產品，然後在行前辦理checkin 出行，這是我們最常見的大眾化場景，其實按照客群細分還會有很多更豐富的出行場景，比如：

無陪伴兒童出行的場景在多觸點體現不同的價值要素：行前提醒階段給接機的人發送消息，報送航班動態；在登機時幫其辦理優先登機；在行李提取時幫其辦理行李直送；

而對於家庭遊的客人：在行前可以一次性幫所有人都辦理值機；安排座位時可以安排在相鄰位置；在行李提取時能一次性提取等。

可以看出這種匹配對應一個個個性場景的服務集合，同樣可以作為一種高價值的航空產品進行包裝。產品場景化即可基於特定場景從多個觸點提煉和體現一系列有側重的價值要素，從而形成有差異的產品內涵。

四、產品價值量化

既然航空產品本質是服務，服務的品質是可以有差異的，比如：對應登機這個觸點的價值要素，客人希望更快的登機，那怎麼衡量更快呢，對白金旅客來講，安排第一優先登機，金卡、銀卡其次，這就是將某一價值要素進行具體的量化；再比如：乘機這個觸點，我們希望為客人提供更寬敞的座位，就可以量化為首排、安全出口一排以及靠過道三個級別。

產品價值量化是將產品的價值進行了分化輸出並制定了量化標准，而具體輸出給誰，還應該具體參考旅客價值體系和權益體系。

所謂客群的價值體系是指某客（群）對航司貢獻價值水平的整體評估；權益體系是指某客（群）在航司服務體系中可以享有某類權益的約定。舉個例：一個積分兌換機票的金卡旅客，按照權益體系，其享有坐在首排的權益；而一名經常購買航司全價票客人其對航司的價值可能更高，則其同樣有坐在首排的權益。所以產品應產出的價值大小是由旅客價值體系和權益體系共同決定的。

通過產品價值量化，一方面可以把產品品質差異化，將不同的服務品質呈現給不同的客群，另一方面可以有差異的評估相應的服務成本以便於采取更彈性的定價策略；同時也可以把新開發的價值要素和既有的服務體系一一對應起來以便後續服務的真實落地。

以上結合價值要素，觸點，客群、場景、價值量等概念提出了航司產品化走"四化"之路的思路，在這個思路下：

1）航空產品即可以重新定義為：在某些特定場景，在特定的觸點面向不同的旅客（群）所提供的一系列不同價值要素的量化價值的動態集合。

2）航空產品不再是事先由航司准備好的標准座位+運價，而是由事先准備好的價值要素按照不同的場景和客群動態組建生成的，前者好比去飯店點單，飯店的菜單、菜品、菜名和菜價都是標准固定的，別人點的魚香茄子和你點的沒有區別；而後者好比吃鐵板燒，沒有菜單，只有食材和大廚，按照你的心情和口味點幾個想吃的東西，大廚就會給你炒一份，沒有固定的菜名，價格也不固定，雖然都是鐵板燒，你吃的和別人吃的可能完全不一樣。

3）由於不同航司所提煉或者有能力提煉的價值要素不同，在不同價值要素上所提供或者能提供的價值量不同，面向旅客價值主張所呈現的價值曲線也是不同的，帶給客人的體驗和品牌認知自然會有差異；此外由於產品內涵和外延擴大，產生了更多成本，航司也可以相應擺脫單一基於客公裏運輸成本的定價模式嘗試基於每客服務成本的定價模式來提高客單價，借此在價格體系上實現差異化，避免無休止的價格競爭。

可以預見的是"四化建設"絕非一朝一夕之功，要真正實現"四化"，對航司概括來說有以下幾個難點：

1、航司是否有能力開發足夠有亮點的價值要素？比如：怎麼樣支持更大的腿部空間（機型布局），怎麼支持更舒適的座椅（硬件升級），怎麼樣支持更豐富的機上娛樂（機上WiFi），這都要求航司充分提升自身的軟硬件實力。

2、航司收益管理的方式如何適應產品概念的升級？原有基於艙位序列（RBD）的收益管理方式顯然難再適用，收益管理同樣需要無艙位化、產品化、動態化，並向以旅客價值為核心的管理方式轉變，這對原有的業務人員、業務流程、收益管理系統都提出了較高要求。

3、航司在產品交付階段是否有能力保證銷售時的承諾？由於產品內涵極大豐富，在銷售時產品內容會很花哨，給客人的期望非常高，但交付的時候，航司實際服務能力有可能打折扣，比如產品宣稱有更大的座位空間，但實際運行中因飛機調換，座位更小了怎麼辦？再有如何保證航司的各個部門在各個觸點的交付都能夠非常順利，是否都能合乎交付標准？以及航司價值鏈上下遊協作是否能連貫一致等等，這些無一不是對原有業務流程的極大挑戰。

4、如此精細的產品在航司原有的產品體系中如何予以體現是個大問題，無論是航司電商系統還是目前的PSS系統，都難以支持如此複雜、精細化的產品內容的展示，也無法將可無限拓展的價值要素通過某類產品形式包裝起來推送給客人，並保證客人能夠很容易的理解。

要解決上述問題的確需要PSS、AirlineIT、航司電商平臺進行強有力的支持，也需要航司從業務上進行大膽的嘗試和革新，比如：我們看到越來越多的航司嘗試采用品牌運價重構機票產品的表現形式，品牌運價或許有望成為新一代形式產品的選型之一；再比如，在重新定義了航空產品後我們就更容易理解航司為什麼會研究動態打包，筆者一直不認為機+酒是航司動態打包的終極目的，或許航空+附加資源價值要素的動態整合才是未來航司產品化的終極產品形態，而動態打包或許只是可行的技術方案之一。

路漫漫其修遠，航司產品化的道路對自身服務能力的升級、服務角色的轉變，信息系統的更新換代以及旅客為中心的理念的樹立都提出了前所未有的挑戰和高要求。圍繞"四化建設"的設想，航司還須協同業務和技術、硬件和軟實力形成合力才可能最終達成目標。可期待的是在"提直降代"、"航司直連"的大背景下航司正越來越接近這條道路，也許不久的將來航空產品2.0時代終將On its way。

新聞來源：環球旅訊