航企需要打破陳規　但怎樣細分客戶才能增加利潤？

2017年11月20日

航企不能僅根據行為來劃分客戶，還要採用更具創意的方式來細分乘客，才能夠創造新的商品化方式，並通過個性化服務增加利潤。

某家航企新推出了三天促銷票價，然而銷路不暢。另一家航企發現哥斯達黎加旅遊業迅猛增長，但是決定不售出更多不可退的機票。還有一家航企的預訂曲線則有所拉長，兩週後預訂的載客率增長了10個點。

這些情況並不鮮見。原因很簡單，航企票價仍然以規則為依據，針對提前購票有著各種限制，要收取退改費，且屬於短期銷售。庫存都根據起飛前的天數來設置，接到預訂業務時就會關閉較低的票價群。

儘管定價是“動態的”，但仍然屬於一個基於規則的領域。例如：121號航班的低票價在航班座位預訂出61%後就會自動關閉。而據業內人士預計，航班起飛前28天就會達到這樣的預訂量。除了根據起飛前的天數來定價外，票價規則裡還包含登機行李和行李托運額度的上限、座位限制和登機優先級別。

票價規則和票價分配都不是以更傳統的客戶群體為依據，換言之，它們不會判斷客戶是屬於商旅人士還是休閒旅客，是單獨出行還是全家出行，是必須出行還是可選擇不出行。航企總是以宏觀的規則來代替更根本的客戶細分。然而，這種方法卻使得航企無法真正了解自己的客戶，無法很好地掌握客戶的購買行為。也就是說，航企常常會：

• 預測根據規則劃分的各行為群體的乘客人數，並相應地分配庫存
• 去研究購買每類票價的乘客。例如：航企可能會估算有多少支付了129美元到159美元票價的乘客會願意支付更多費用，來對附加銷售進行估算
• 不“了解”自己的乘客

這當然不是最有效的商品化方式。航企不能根據這樣的乘客劃分來推出個性化的出行內容。支付129美元到159美元的乘客中常常包括了多樣的乘客群體，這些乘客有著大量不同的出行需求。這種中檔票價範圍所覆蓋的乘客常常代表著大量不同的客戶群。

>因此，當實際情況極大地超過或未達到預測的水平時，例如促銷不力、銷售與市場之間脫節、預訂曲線出現變化等情況，航企很少就客戶方面做出妥當的解釋。相反，目前的標準做法是調整預測，同時在並不真正了解客戶的情況下“重新校準”模式。有時，航企還對自己日常進行的自動化模式調整頗感自豪。

就算預測是完美的，乘客分類顯然也太過粗糙，無法帶來真正的商品化機會。由於現有的每個客戶群、每個票價檔位或票價級別內還存在著多樣性，因此，所預測的購買附加內容的“平均”行為（有50%會托運行李、35%會預留座位等）很大程度上是毫無意義的。航企只利用現有的客戶劃分方式，就只能繼續以普通的方式進行銷售。這種基於規則的方式在一個由客戶推動的全新世界裡將是行不通的。為什麼這麼說呢，原因有以下幾點：

1、客戶為什麼會使用自己選擇的分銷渠道

是因為有促銷、有企業義務、認為其可輕鬆使用，還是因為其有完善的信息？大量航企都沒有充分了解客戶選擇的原因，這樣將無法有效地轉變客戶的行為。

2、客戶為什麼會預訂某個票價

客戶是在大量搜索後購買了這個票價嗎？其是否充分了解票價規則？是否評估了與票價折扣或高票價相關的限制條款？哪些限制條款是可接受的？是什麼驅使客戶預訂更高的票價？

3、客戶為什麼會預訂某航企的航班

是因為有最合適的航班時間嗎？還是純粹因為票價划算？是否屬於客戶首選的航企？是公司協議價驅使客戶預訂嗎？

4、客戶為什麼在此刻預訂

客戶剛開始規劃一段行程，預訂是為了獲得划算的票價，還是因為有新的出行需求而迅速預訂？

航企必須以全新的、有創意的方式細分自己的客戶，而不是僅根據行為來進行劃分。這些行為只是反映了航企附加在其票價中的規則，如提前購票、不可退票、免費托運行李等。航企只有採用了更具創意的方式來細分乘客，才能夠創造新的商品化方式，並通過個性化服務增加利潤。

新聞來源：航旅同行