美國航空企業盈利的秘訣
2016年10月7日
2015年，憑借油價低位帶來的紅利，全球航空業迎來“豐年”，航空客運量達到35.68億人次，全行業經營淨利潤實現創紀錄的353億美元，同比增長91%。美國航空企業表現格外亮眼，創造歷史最好的盈利水平，2015年實現256億美元淨利潤，占全球淨利潤總和的七成。為何美國航空企業有如此強大的盈利能力？不同模式的航空公司有何盈利秘訣？本文試圖一探究竟。
一、美國航空業盈利表現
1、運量平穩增長、客座率高於行業
美國四大航企，即美國航空公司（以下簡稱“美航”）、西南航空公司（以下簡稱“美西南”）、達美航空公司（以下簡稱“達美”）和聯合大陸航空公司（以下簡稱“美聯航”），年旅客運輸量繼續領跑全球，分別位居全球航空公司客運量排行的第一位、第二位、第三位和第六位。作為全球最成熟的民航市場，美國航空市場競爭高度充分，可發掘的新興市場較少，各家公司擴張意願小且相對穩健，因此運力增幅比較平穩。從增速來看，多數航企運量增幅高於運力增幅。值得關注的是，2015年美國民航業平均客座率高達82.7%，高於全球平均水平4.1個百分點。
表1： 中美主要航空公司2015年運量、運力對比
圖1：中美主要航空公司2015年客座率對比
2、燃油成本驟降、利潤全球領先
2015年美國航企盡管營業收入小幅下降，但得益於航油價格持續低位，美國航企成本驟降，從而實現了淨利潤激增，美元的強勢進一步鞏固了美國航企的盈利水平。根據美國運輸統計局公布的年度數據，美國航空企業2015年共創造256億美元淨利潤，超過全球民航業淨利潤總和的一半。全行業平均收入利潤率高達14.1%，較2014年增長143%，為近五年最好水平。
表2：美國民航業2015年盈利表現（單位：億美元）
圖2：中美主要航空公司2015年收入利潤率對比
3、盈利能力較強、資產效率較高
從盈利指標看，得益於利潤的顯著提升，美國主要航企總資產收益率攀升，大幅領先中國三大航，表現出較強的盈利能力；從資產運營效率指標看，美國航企飛機購租比相對較低（美航1.38、美聯航2.18），因此美國航企的總資產周轉率總體高於中國航企；從風險指標看，美國三大航的資產負債率有所降低，但依舊維持高位，在用足財務杠杆增加股東收益時，也加大了財務風險。
表3：中美主要航空公司2015年財務分析（單位：百萬美元）
二、美國航空公司盈利背後的秘密
1.傳統三大航：傳統與創新共存
傳統的美國三大航分別是：美航、達美和美聯航，分別是寰宇一家、天合聯盟、星空聯盟三大航空聯盟的創始航空公司。三家航空公司占據了美國航空市場份額的47.8%。三家公司歷史悠久、機隊龐大、機型復雜。以美國航空為例，機隊規模達945架，其中窄體機797架，以A320系列和B737系列為主，寬體機148架，以B767、B777和B787波音機型為主。作為傳統的全服務航空公司，三大航的機隊大部分采用傳統的兩艙布局，用於國內干支線和國際、洲際航線。
表4：美國三大航機隊規模及機型結構對比
作為傳統全服務型航空公司，在享受低油價帶來低成本紅利的同時，三大航在“增收”上做足文章。
一是構築樞紐強化控制。三大航均在國內構建起大型樞紐網絡。以下圖美聯航的航線網絡結構為例，其在美國國內共有紐約、華盛頓、舊金山、洛杉磯、休斯頓、芝加哥、丹佛7大重要樞紐，分別覆蓋美國的東西南北中五大區域，其中國際和洲際航線以芝加哥、紐約和休斯頓為核心，分別覆蓋亞洲、歐洲和南美三大區域，依靠航班波往樞紐輸送旅客，再從樞紐將旅客輸送往全國及全球各大城市。美航以芝加哥、達拉斯、邁阿密、洛杉磯、紐約等為樞紐，達美以亞特蘭大、明尼蘇達、底特律、鹽湖城、辛辛那提、紐約等為樞紐，也分別建成了成熟的樞紐航線網絡。三大航都非常強調在大型樞紐的掌控力，市場份額至少都在50%以上，一般能達到60%-70%。例如，美航在邁阿密和達拉斯份額分別為70%和67.5%，達美在亞特蘭大高達73.6%，在高度控制的市場獲取超額利潤。
圖3-1：美聯航國內航線網絡結構圖
圖3-2：美聯航國際航線網絡結構圖
二是多方開源拓展輔收。三大航都在油價高企的階段借勢取消了免費行李托運政策，以階梯式行李收費托運取而代之。油價回到低位的時候，這個政策卻延續了下來。為了盡可能的攫取更多利潤，三大航借鑒低成本航空的一些做法開放了付費選座、食品飲料付費、機上WIFI等新收費項目。以三大航為代表的美國航企，輔助收入占比已經大幅提升，而且每年快速增長。以2014年的數據來看，美國客運航空公司營業總收入為1693億美元，其中來源於機票收費1275億美元，占營業總收入75.3%，另外16.6%的收入來自輔助收入，包括選座費、食品、飲料、枕頭、毛毯、娛樂等銷售收入，這部分收入比2013年又提高了10%。
圖4：美國十大航空公司收入占比分析
三是合作共贏拓展鏈條。三大航也在持續不斷的整合產業鏈。以美聯航為例，其在2014年就已經與Hertz租車和萬豪酒店集團兩大產鏈上巨頭合作，美聯航的會員自動成為Hertz和萬豪的會員，並且對應金銀卡級別也全部相同，積分全部共享，飛行裡程積分可以兌換租車裡程和全美萬豪的房間，大大增強了三大公司之間常旅客的粘性。同時，巨頭們已經不僅限於傳統出行產業鏈上的拓展，甚至拓展到了上游產業。以達美為例，在測算到每桶原油價格每變動0.01美元，公司就會產生4,000萬美元的盈虧後。他們借油價低迷的契機進軍石油行業，不僅收購了煉油廠，還從事原油運輸減少油價波動帶來的風險。
四是並購重組擴大規模。三大航都通過並購重組、股權投資不斷擴大規模。自2008年達美與西北航空合並開啟風潮以來，2010年大陸航與聯合航空實現了兼並、2013年美航又與全美航空重組。美國航空業從群雄逐鹿走向了巨頭鼎立的新階段，隨後巨頭們又在全球擴張自己的勢力。例如，達美去年以27.5億人民幣入股東航，持有其3.55%的股權，同時還入股了墨西哥航空、巴西的戈爾航空。通過資本的擴張，加強了在目標市場的市場競爭力。
2.低成本航空：精細化與差異化並舉
2015年，全球低成本航空公司（LCC）共運輸旅客9.5億人次，超過全球旅客總運輸量的四分之一。美國低成本航空市場經歷了爆發增長期和整合期，現已進入成熟發展階段，市場結構穩定，2015年以美西南和捷藍航空為代表的低成本航空占據美國航空市場26.5%的市場份額。
圖5：美國低成本航空公司2006-2015年市場份額變化
和三大傳統全服務型航空公司不同，低成本航空主要從提升效率、降低成本入手不斷提高自身的盈利能力。
一是機型單一實現低成本。機型簡單的機隊不僅可以使其保持更強的議價能力，降低購租成本，也將降低航材等支出。同時，同機型機隊在管理、培訓和維護上具有同質性，機組調配更為容易，機組和機務維修人員都熟悉同一種機型，可以建立統一流程，提高管理效率。
表5：美國西南航空和捷藍航空機型分布
二是差異化服務實現低票價。美國市場存在大量短途及對服務需求較低的旅客，低成本航空公司迎合的正是這部分旅客的出行偏好。在保證安全的基礎上，只提供基本的服務內容。例如旅客根據序號依次登機選座，以此提高登機效率，不提供免費餐食，削減配餐成本和過站效率。其他服務也分別定價，分開出售，供旅客自由選擇，滿足旅客的差異化需求。美西南、捷藍航空都將不同的服務內容打包成飛機套票出售，套餐之外可以選擇有償的增值服務。精神航空則更為極端地實施了“裸票價”，這種票價沒有任何服務，任何個人位移之外的服務都需要額外付費。旅客享受的運輸服務達到最高的性價比，同時航空公司也節約不必要的服務成本。
圖6：2015年美國主要低成本航空公司與三大航座公裡運營成本對比
三是“短途多飛”實現高效率。美國低成本航空傾向於將航點布局在中等城市和鄰近樞紐但尚未充分利用的二線機場，以此回避在樞紐城市的激烈競爭，同時集中火力發展中等城市間的短途航線。提供班次多、效率高、票價低的短程點對點運輸，成為真正的“空中巴士”。2015年，美西南以行業第四的機隊規模實現了行業第一的飛行架次，平均每日起飛架次達到3472次，“短途多飛”提高了西南航空的運行效率，降低單位成本，增加旅客運量提高收入水平，最終實現收益領先。
圖7：美國西南航空航點圖（更新至2016年5月）
圖8：美國四大航企2015年平均每日起飛架次
四是靈活應對實現低風險。航油價格波動為航空公司帶來巨大的經營風險。為了避免油價波動，美西南通過對衝計劃鎖定航油價，規避航油價格波動的風險，使得美西南在高油價時期仍能保持盈利。但在油價下跌時，也可能帶來損失。例如2015年，西南航空燃油套保損失達到4.4億美元。
3.地方性航空：獨具特色
在美國的前十大航空公司中，除了傳統三大航和低成本航空公司外，還有阿拉斯加航空（下文簡稱“阿航”）和夏威夷航空這兩家具有地方性航空特色的公司，他們沒有完整的全國性航線網絡，主要樞紐都在相對冷門的城市，專注地方性航線，商業模式基本形態為全服務型。
一是機型結構合理。阿航目前擁有機隊數量169架，其中160架波音737，飛機座艙布局從124座到181座都有，9架76座的巴航工業E175；其旗下子公司地平線航空（Horizon Airlines）運營52架全龐巴迪Q400機型。阿航雖以窄體機為主，但部分機型頭等艙座位數多達16個，以滿足中高端旅客需求。總體上來說，阿航的機型結構正隨著公司發展的不同需求而日趨多樣化。
圖9：阿拉斯加航空機隊結構
二是服務相對差異化。阿航分兩頭走，一方面借鑒低成本航空的做法，將原本的免費服務從票價中剝離出來，如機上餐飲、娛樂系統、行李托運等服務，旅客要根據需要購買附加服務，從而提高票價競爭力，更加靈活自主。另一方面又沿用中高端航空公司的做法，通過高品質的特色服務吸引旅客。例如提供海量視頻點播、機上WIFI、星巴克咖啡等增加輔助收入，在特定航線上提供高品質的餐食等。
三是航線結構既有樞紐又有點對點結合。阿航的主要運營基地集中在美國西海岸城市，除阿拉斯加首府安克雷奇外，西雅圖、波特蘭是其主要的運營基地。散點式的基地布局並未形成有效的樞紐網絡，多為點對點結構。阿航也保持了適當的獨立性，並未加入任何航空聯盟。
圖10：阿拉斯加航空航線網絡結構
四是建立一站式航旅平台。阿航高度重視電子化渠道，原本也是依賴代理人銷售，後來成功轉型，成為美國第一家開展網絡售票和第一家提供網絡自主打印登機牌服務的航空公司。阿航官網除了常規功能外，還可以繳納行李交運收費、預定酒店、車輛、游艇等服務。通過“一站式”便捷服務，為顧客搭建了完整商旅平台，旅客在出門前即可辦理主要地面登機手續，同時減輕了機場櫃台的服務壓力，增加了輔助收入。
事實上，正是油價持續低位、彙率保持堅挺以及各公司有意控制運力增長，使得2015年美國航空企業實現淨利潤256億美元，盈利能力全球領先。當然，美國航企在提升盈利能力方面也在各顯神通：網絡型公司強化樞紐控制、完善產業鏈條、力推並購重組；低成本公司精細化與差異化並舉，在搶收入、提效率、降成本、控風險上做足文章；地方公司走差異化發展策略。一些好的做法，值得國內航空公司借鑒。（黃嵩、占呈彥/文）
新聞來源：民航資源網
