智能互聯時代的虛擬航空猜想
2015年09月08日
一、2030年的民航場景
2030年8月某天，X航一架737-8MAX飛機從濟南起飛降落在成都機場，旅客在智能助理引導下登上了自動駕駛的大巴或計程車，Y物流公司拉走了全部貨物。同時，Z維修公司的3D印表機根據自動傳送的故障檢測資訊列印出了飛機需要的航材，智能機器人快速完成了過站維護。即將乘坐下個航班的旅客，在智能助理幫助下完成了值機，通過可移動智能機器人辦理了行李托運，在行走過程中通過了無干擾安檢，到達登機口。智能登機系統根據旅客座椅位置發佈登機序號，旅客按編號排隊登機。
7天之前，平臺運營商根據旅客需求、機場時刻和航企競價確定了航班連線、時刻、票價和承運航企。起飛前5小時，10名旅客以超低價購買了尾貨機票。
X航是股權眾籌成立的航空公司。飛機是根據淡旺季區域性差異從飛機租賃公司超短期租賃來的，租期3個月。飛機貨艙承包給了物流公司。機組是從人力資源公司租賃來的。
2030年民航的最大特點是一切圍繞顧客需求，核心資源跨公司靈活組合、高效利用，傳統航空公司已經難見蹤影，聚合資源、對接供需的平臺運營商更像一家虛擬航空公司。
二、什麼變了？
智能互聯的時代巨潮正在席捲一切，傳統商業模式不斷被顛覆，跨行業融合此起彼伏。新勢力在破壞行業原有秩序的同時，也給消費者、顛覆者本身和其他企業帶來巨大機遇。
過去的兩年和正在進行的2015年，擁有很多元年稱謂。2013年被稱為大數據元年、3D列印元年、跨界元年和眾籌元年。2014年被稱為中國全面深化改革元年、智能互聯網元年、機器人元年、虛擬運營商元年、移動支付元年、中國雲計算元年和中國O2O元年。2015年被稱為"互聯網+"元年。這些元年稱謂正是時代轉折的標誌。
被譽為本世紀最具影響力的預言家、《失控》作者凱文·凱利（Kevin Kelly）認為未來20年的四大新趨勢是"分享、互動、流動和認知"，而"互聯網+"將對現在的每一個行業產生顛覆性作用，"這才是一個大時代最初的最初，剛剛開始"。凱文·凱利認為，顛覆性的競爭都來自於"邊緣"和"本行業之外"，而不是中心和本身。
美國著名發明家、思想家和預言學家雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）在《奇點臨近》中認為，人類技術創新節奏正在加速，技術力量以指數級速度增長。21世紀前半葉，三種革命正在重疊進行——基因技術（G）、納米技術（N）和機器人技術（R）。即將來臨的最具威力的革命，要屬機器智能革命。
隨著移動互聯、大數據、雲計算、物聯網、3D列印、納米和人工智慧等新技術的持續加速突破融合，我們將進入智能互聯時代。
三、新商業模式
（一）按需經濟
由Uber取得巨大成功引起的按需經濟（On-Demand Economy）目前格外流行，在各細分行業領域，大量創業公司紛紛以"the Uberof X"的身份出現。"按需經濟"是指由科技公司創造、通過即時提供商品和服務滿足消費者需求的經濟活動。按需經濟模式的普及，將給公司結構和個人職業發展帶來更多"革命性"影響。
（二）分享經濟
2008年成立的Airbnb是分享經濟（sharing economy）的成功實踐者，2015年2月估值200億美元，Airbnb顛覆了酒店行業，旅客可以從個人手中租住房屋，而不只是住酒店。Airbnb模式的實質是借助互聯網最大化提高資源利用率，該模式可以向很多領域推廣。
（三）買方定價
1998年成立的Priceline，是美國最大的一家基於C2B商業模式的線上旅遊公司，提供機票、酒店、租車和旅遊保險等交易平臺服務。Priceline開創了一種獨特的商業模式："Name your own price"system（自我定價系統），消費者提出自己期望的產品和價格，Priceline負責尋找願意以消費者所定的價格出售該種產品的供應商。Priceline提供了一種完全不同於傳統預訂業務的服務，甚至在整個消費者市場，這樣的商業模式都不多見。Priceline稱之為"自助定價"，學術界稱為"逆向拍賣"或"買方定價"。
從供應商角度看，由於時間因素能導致旅行產品的使用價值降低到零，且其變動成本較低，因此賣方能夠出讓的利潤空間非常大，提高了資源使用效率，增加了收入，節約了交易成本。從消費者角度看，消費者無需滿世界尋找，以最簡單的操作獲得了期望的產品，降低了價格。Priceline則獲得了傭金收入。因此，該模式取得了三贏效果。
四、智能互聯的本質是什麼？
智能互聯企業的特點是聚焦核心價值，高效聚合資源，簡化組織結構和流程，迎合市場需求。而傳統企業，可能會有更複雜的組織結構、更冗長的業務鏈條、更多的冗餘投入（人員、場地、設備）。
智能互聯背景下的按需經濟等新經濟模式的實質是什麼？借助智能互聯技術，高效精准對接用戶與產品，最大化利用資源，從而降低成本，提供便捷、高效、低價的產品或服務。智能互聯是以最低的中間成本、最高的效率、最快的速度，發揮資源的最大效用，零星資源、個體資源發揮價值的平臺。信用體系更加完善後，每個個體都是一個品牌，一個公司。從組織和歷史的角度看，傳統的公司為什麼會出現？為了聚合資源，發揮個體無法實現的價值，但是，在智能互聯時代，傳統公司是迷你版的計劃經濟體，很像反應緩慢、行動笨拙的恐龍，傳統公司終會消失。
企業本質是高效聚合資源的平臺。智能互聯時代，從供方角度看，傳統企業不再是資源主體，企業趨向扁平化、虛擬化，資源顆粒度將越來越小，提供的資源更多可能是某個時段的某個生產線，某個時點的某個位置（餐飲娛樂場所和交通工具），某個人某個期間的專業技能。這些資源將圍繞需求快速流動、靈活組合、高效利用。
五、顧客需要什麼？
從航企角度看，傾向於把顧客當做旅客，圍繞航空位移設計產品，容易忽略顧客的核心需求。
從顧客角度看，需求是全方位的，包括住宿、位移、餐飲、商務、參觀、購物和娛樂等，範圍涉及多個行業，時間上先後相繼。位移本身是衍生需求，位移的選擇方式有很多種，航空位移只是其中之一。
未來，休閒顧客將逐步增多，其需求是多樣的、易變的。公商務顧客相對集中，其需求主要是及時快速的航空位移。而休閒顧客是分散的，需求是整個旅遊產品（機票、酒店、景點和地面交通餐飲等），航空位移只是其中一個衍生性需求，而且容易被高鐵、汽車等交通替代。因此，傳統航企的商業模式，註定無法全方位最大化滿足休閒顧客需求。智能互聯時代，休閒顧客更願意選擇平臺供應商。
顧客需要一整套旅行解決方案，是顧客在串起各個行業，民航業和其他行業的地位一樣，都是方案中的一環，是服務提供者。
航空公司始終應該從最終用戶的場景和視角去看待自己的產品。
六、民航現狀
航空業需求隨季節、地域等波動巨大，而受制度和空域等限制，航企運力佈局相對固定，航班時刻表一年才調整兩次。因而，市場需求與運力供給註定無法高效匹配，民航資源利用效率先天不高。
根據中航信數據，2014年國內機票價格指數從2011年的100點下降到91點，降低9%。國際價格降幅更高，只有87點。根據航空運輸市場研究所的調查，2003年開始，旺季時休閒旅客比重超過公商務旅客，2006年開始，淡季時休閒旅客比重超過公商務旅客。
2014年，中國出境旅遊突破1億人次，穩居世界第一。2020年出境遊預計突破2億人次。2014年，中國快遞業務量接近140億件，收入2000億元，中國快遞業務量超過美國，成為全球第一大快件國。
國內民航業已經進入大眾化消費時代，機票價格繼續走低，休閒旅客成為旅客運量快速增長的主力。另外，消費人群年齡結構、支付方式的變化以及智能互聯網的推波助瀾，使得航空旅行從奢華型逐步向大眾型、經濟型轉變。
未來十年，預計中國會超過美國成為全球第一大經濟體，同時，也將成為全球第一大航空市場。在此背景下，中國民航的市場格局、商業模式和運營效率等也必將發生翻天覆地的變化。
七、國內政策走向
2013年11月，黨的十八屆三中全會明確提出"緊緊圍繞使市場在資源配置中起決定性作用深化經濟體制改革"，並在經濟領域提出了眾多新的重大改革舉措。這是中國改革開放歷史進程中具有里程碑意義的創新和發展，將對全面深化改革產生深遠影響。
2013年10月，民航局和發改委聯合下發《關於完善民航國內航空旅客運輸價格政策有關問題的通知》，取消票價下浮幅度政策限制。
2014年3月，民航局印發《民航局關於促進低成本航空發展的指導意見》，這是民航系統全面深化改革的重要舉措之一。按照發揮市場決定性作用，轉變政府職能，促進多種所有制成分經濟共同發展，推進城鎮化戰略和公共服務均等化等改革要求，《指導意見》從堅持安全發展，促進快速壯大，支持靈活經營，鼓勵走出去，改善基礎環境，加大政策扶持六個方面提出多項政策保障措施。
2014年8月，國務院發佈《關於促進旅遊業改革發展的若干意見》，我國旅遊行業迎來新的發展機遇，對於跨界融合的大型綜合性旅遊集團以及具備技術與服務創新優勢的線上旅遊企業非常有利。
2015年1月，國家發改委發佈公告，放開部分相鄰省份間短途航線旅客票價，全面放開了民航國內航線貨物運價，規定由航空公司根據生產經營成本、市場供求和競爭狀況等自主確定具體運價。
未來，民航深化改革將全面鋪開，時刻、價格等政府管制將進一步放鬆，市場競爭即將進入新階段。
八、航企的競爭者是誰？
未來，多數航企之間的競爭仍然局限在傳統商業模式上，勝出者可能是勇於打破傳統模式的創新者。此外，更多的航企競爭者或替代者來自民航之外。
（一）平臺運營商
以Priceline、攜程、去哪兒為代表的線上旅遊分銷商（OTA）是典型的平臺運營商，能夠為顧客提供個性化的交通、餐飲、住宿和娛樂等全套解決方案。特別是基於C2B模式的平臺運營商，潛力巨大。
2013年，中國機票交易總額3623億元，其中，線上交易額43%，線上管道中，攜程以30%位居第一，航企官網僅占15%，市場份額不斷下降。根據Google數據，2013年全球智能手機用戶平均安裝26個APP。根據勁旅諮詢數據，2014年國內安卓市場十大旅遊類APP依次為：快的打車、攜程旅行、滴滴打車、去哪兒旅行、同程旅遊、航班管家、飛常准、途牛旅遊、到到網以及藝龍旅行。相比之下，航企希望自己的APP能夠擠進消費者的手機，無異於自欺欺人，同時坐失良機。
從2013年開始，攜程、去哪兒等OTA將智能移動提高到戰略層次，移動端流量成為衡量這些公司發展速度的重要指標，他們不惜重金將用戶從PC端和線下導流到移動端，並提供智能化、個性化服務。
2015年6月，在政府支持下，國內航企發起大規模提直降代行動，即提高直銷比例、降低代理費，試圖以此提高直銷份額。借助政府力量的正面交鋒，一方面涉嫌違背市場經濟原則，另一方面說明航企正在喪失主導權，企圖絕地反擊。
面對平臺運營商這種全方位競爭者，如果航企仍然採取防禦、追趕策略，仍然局限於傳統商業模式，幾乎沒有勝算。
（二）高鐵
2008-2013年，中國高鐵里程增長16倍，高鐵客運量增長72倍，年均增速135%。
2014年7月，中國鐵路迎來2007年以來最大一次運行圖調整，動車組列車占54%，全球最大的"四縱四橫"高鐵網路形成，中國進入高鐵時代。
根據國家鐵路網規劃，2020年全國將形成"五縱五橫"高鐵網路，覆蓋除拉薩之外的全國所有直轄市和省會城市。
高鐵對民航的衝擊正在由線到面快速擴展，特別是中短程航線的旅客分流效應仍將繼續。
（三）超級高鐵
超級高鐵（Pneumatic Tubes）是一種以"真空管道運輸"為理論核心設計的交通工具，具有超高速、低能耗、無雜訊、零污染等特點。這種列車可能是繼汽車、輪船、火車和飛機之後的新一代交通運輸工具。因其膠囊形外表，又稱為"膠囊高鐵"。
超級高鐵漂浮在真空管道中，由彈射裝置像發射炮彈一樣啟動座艙，無間斷地駛往目的地。由於運行空間真空，沒有摩擦力，列車運行速度最高可能達到每小時6500公里。這樣算下來，從紐約到北京只需2小時，環球旅行只需要6個小時。
2013年，美國特斯拉和ET3公司都公佈了"真空管道運輸"計畫，特斯拉將其命名為"超級高鐵"。
超級高鐵有可能成為顛覆交通運輸業的超級黑馬。
（四）自動駕駛汽車
自動駕駛汽車（Autonomous vehicles）又稱無人駕駛汽車，是一種通過電腦系統實現無人駕駛的智能汽車。自動駕駛汽車有數十年研發歷史，21世紀初呈現實用化趨勢。
2012年5月，穀歌獲得美國首個自動駕駛車輛許可證，已在6年內上路測試170萬英里，預計2015年至2017年進入市場。2014年4月，百度與寶馬合作自動駕駛研究專案，在北京和上海路況複雜的高速公路上進行測試。2015年8月，美國Auro Robotics公司的自動駕駛汽車已在聖克拉拉大學校園投入運營。
Uber和穀歌都預測，自動駕駛汽車在2020年實現大眾應用。普華永道預測道路上的汽車會只剩下1%，汽車數量將會從現在的2.45億輛減少到240萬輛，2030年絕大多數傳統汽車製造商將倒閉。
摩根斯坦利研究顯示，人們購買汽車之後只會花4%的時間去開它，但在美國一輛汽車每年平均花費高達9000美元，同時，自動駕駛汽車每年會減少90%的車禍，挽救3萬條生命，防止212萬人受傷。
哥倫比亞大學研究顯示，Uber使用9000輛自動駕駛汽車就可以替換紐約市內的全部計程車，而乘客等待每輛汽車的時間只需36秒，每英里成本大約0.5美元。
此外，美國Terrafugia、斯洛伐克AeroMobil和中國美聯航空等公司正在研製飛行汽車，該車具備自動駕駛功能，使用普通燃料，使用現有汽車和飛機基礎設施。例如，2010年7月，美國航空主管部門允許Terrafugia的飛行汽車投入商業性生產。此類飛行汽車已進入實際上路測試階段，預計2025年左右進入市場。
未來，基於C2B模式的Uber類平臺運營商的自動駕駛汽車服務，集安全、高效、節約能源、節約成本、解放人力和門到門服務等諸多優點於一身，將引爆地面交通革命。其顛覆性影響是無法想像的，在中短途交通市場上，很可能對高鐵、民航產生巨大衝擊。
九、航企在做什麼？
目前，國內各大航企已推出各自的手機應用APP，均以銷售機票為主，功能大同小異。
2014年11月，國航宣導成立中國首個空中互聯網產業聯盟，搭建空中購物平臺，探索提升航空旅行體驗。
2014年12月，東航成立東航電商，是全球第一家成立獨立電商公司的航企。東航希望打造 "吃住行遊購娛"全產業鏈產品及服務，從傳統航空承運商向現代航空服務集成商轉型。
2014年12月，南航成立電子商務部。
海航也曾涉足電商，創立優悅生活網，但以失敗告終。海航相關負責人解釋道電商和實體店的業務流程、管理差別非常大，沒有找到很好的結合模式，低估了電商管道的決定性作用。
航企移動互聯應用主要是將旅客的查票、訂票、值機、選座等功能移植到移動網路上，仍然局限於原有功能的移植，仍然走在傳統服務電子商務化的老路上，商業模式沒有革命性、顛覆性變化，發展戰略沒有真正融合智能互聯精髓。
總體上，在應對智能互聯方面，航企仍處於防禦和跟隨階段。航空公司目前嘗試的正是攜程、去哪兒等OTA多年前就早已做好的。這種漸進式、改良式和追趕式的策略，會導致航空公司進一步喪失主導權。
十、航企未來要做什麼？
智能互聯時代，如果企業不徹底變革，將看不到方向，搞不清對手，找不到顧客，變成固守傳統、思維僵化、行動遲緩的恐龍。航企應當從戰略高度超前籌畫以下工作。
（一）逐步弱化門店、官網、呼叫中心和APP等非核心行銷功能，放棄精准行銷等B2C傳統行銷模式
在智能互聯之前，傳統航企競爭時，門店、官網和呼叫中心是可行的、必要的。然而，在智能互聯時代，傳統行銷手段及後來開發的獨立APP，在OTA等平臺運營商面前，就是小巫見大巫，兩者根本不在一個層面和量級上。智能互聯之前，資訊不對稱，航企占主導，智能互聯時代，資訊充分，顧客占主導。當大家都覺得很難找到顧客的時候，大海撈針的現實已經擺在面前了。是繼續不惜代價細分再細分、精准再精准，還是承認現實，徹底調整方向？
機器人對傳統行銷的替代趨勢也在增強。2015年8月，靈雲客服機器人入駐滴滴打車客服中心，接通30條電話線的機器人相當於100名客服人員，服務效率和成本優勢明顯。
（二）戰略投資或創建運營平臺，在平臺層面展開競爭，跟蹤政策變化，最終打造基於C2B模式的虛擬運營平臺
無論主動還是被動，航企正在面臨抉擇，是繼續加大廣告投入、加大各種管道投入、堅持多平臺導流，還是投資或創建自己的運營平臺，在平臺層面競爭？集中資源建設運營平臺，才能避免徹底淪落為民航業的打工者。
運營平臺是開放式的，包含各類食宿行服務供應商，包含航企的競爭者和替代者。平臺本身不是航空公司，航空公司是平臺的主要資源聚合者。運營平臺底層數據源自物聯網、智能設備和移動終端。與傳統航企相比，平臺具有虛擬航空的特點。
短期看，受政策限制，運營平臺是OTA模式的，主要目的是搶佔入口優勢，承擔行銷功能，向顧客提供B2C模式的全方位出行服務。
長期看，隨著智能互聯的持續發展和政策放開，平臺模式也將顛覆，由B2C轉向C2B模式，針對航空運輸服務，運營平臺有兩大功能，即形成航班、運營航班。1.形成航班方面，（1）顧客在平臺提出需求（出行日期、路線和價格區間）；（2）平臺根據機場時刻評估可行性、形成航班方案（起落時刻、機型和價格）；（3）航企根據航班方案、自身資源和市場策略提交報價、展開競價；（4）平臺根據價格最低原則確定航企、回饋顧客；（5）顧客接受後，雙方達成一致，航班形成。2.運營航班方面，運營平臺是航企、機場、航油、空管、機務和地服等運營服務的交互平臺，（1）航班執行前，航班運營需求（時刻、油料、維修和地服等）自動送達供應商，供應商調整資源、做好服務準備；（2）航班執行時，平臺收集並向顧客、航企和供應商傳送動態運營數據；（3）航班執行後，平臺收集傳送供應商提供服務的運營數據（人數、加油量等），為航企與供應商的自動結算提供數據支持。
（三）打造飛機和機組等核心資源配置平臺
智能互聯時代，飛機和機組等核心資源可以在更大範圍內得到靈活配置和高效利用，從而降低單位成本。航空公司擁有的飛機（無論購買還是租賃），只能在自身範圍內配置和利用，加上議價能力和殘值風險，單位成本勢必要高。因此，智能互聯時代，航空公司沒有必要繼續堅持獨立擁有飛機，也沒必要獨立培養飛行員等機組資源。
通過核心資源配置平臺，（1）解決特定市場情況下，承租方市場需求旺盛與運力不足的矛盾，消化出租方過剩運力，通過短期租賃（飛機濕租、幹租和機組租賃）等靈活方式，實現核心資源跨企業配置，在最大範圍內提高核心資源利用率、降低運營成本。（2）航企根據運營平臺大數據預測結果制定短期核心資源配置計畫，包括如何補充短缺資源、出租剩餘資源、如何在各基地配置資源（機隊和機組）。（3）日常運營時，航企根據核心資源與時刻資源匹配程度，開展機場時刻資源交易，交易範圍包括航企之間、航企與機場之間。
此類核心資源配置平臺具有明顯的民航特點，門檻高、專業性強，既可以是關聯航企（國航系、南航系等）的內部聯盟，也可以是專業平臺公司或租賃公司。
（四）以租賃方式為主獲取運營所需的非核心設備和建築物
移動辦公已經形成趨勢。未來，3D列印能夠高效率、低成本的製造設備和建築物。虛擬現實技術能夠替代集中辦公的事務處理模式，減少辦公場地需求。智能機器人替代人工則從源頭降低設備和辦公場地需求。設備和建築物本身智能化導致技術更新換代週期縮短。即便對於短期無法替代的設備和建築物需求，分享經濟模式也能大幅降低使用成本。因此，企業沒理由自己購買設備、建造房屋。長期看，以租賃方式獲取非核心設備和建築物的成本可能低於購買方式。
（五）逐步外包飛機維修、地服和後勤保障等非核心業務
人類社會的分工鏈條逐步拉長是長期趨勢，近年興起的業務外包是典型代表。如果航企依靠自身投資滿足飛機維修、地面服務、航食和後勤保障等非核心需求，如同農耕時代的自給自足的小農經濟模式，資源利用率低、專業程度低、保障成本高的屬性是天生的。目前，大部分企業的非核心業務自行保障成本高於外包模式，但是保障效率和品質沒有顯著提高，總體性價比不高。因此，外包此類業務，可以提高效率，降低成本，降低運營風險。
長期看，隨著人工智慧技術的飛速發展，智能機器人替代或解放人力的速度將加快，範圍將迅速擴大。特別是重複性、基礎性或者規則明確的工種。外包非核心業務，主動迎接智能機器人浪潮，能夠相應大規模縮減企業員工規模，避免非核心人力資源變成沉重包袱，從源頭降低人工成本。
（六）放棄基於客艙的附加產品，向旅客提供最簡單的產品
目前，航企正在掀起一股浪潮，紛紛開發基於客艙的附加產品，包括行李收費、選座收費和付費餐食等，試圖借此提高非主業收入。
然而，附加或衍生這些辭彙本身就折射出，傳統航企的思維沒有改變，仍然是自我為中心，沒有從顧客角度出發。航企的核心功能就是提供位移，只是顧客需求的一部分，是顧客的衍生需求。特別是在中短程航線上，顧客的核心需求就是快速、正點的位移。錯誤的自我定位必然導致錯誤的戰略，浪費資源、錯失良機。
（七）客機貨艙承包給專業物流公司
中國已經是全球第一大快件國，中國物流公司群雄逐鹿，運送方式涵蓋海陸空和管道，運輸體系日益專業高效，主導權日益增強。在此背景下，主營客機的航企是典型配角，貨艙影響微乎其微。此外，3D列印技術可能大幅減少物流需求。因此，如果主營客機的航企搭建完整的物流體系，既沒有效率優勢，也沒有收益優勢。最明智的選擇是將客機貨艙承包給專業物流公司。
在凱文·凱利（Kevin Kelly）想像中，未來的公司形態將不斷演化，直到徹底網路化，一個純粹網路化的公司具有分佈式、去中心化、協作及可適應性等特點。
智能互聯大潮浩浩湯湯、席捲一切。無論民航還是其他行業，無論猜想是否成立，無論主動還是被動，顛覆性變革勢必發生。（張兆全/文）
新聞來源：民航資源網
